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2006 财务总监CFO 卓越财务领导者高峰论坛 500强CEO/名企CFO/全球顶级咨询公司 共同探讨成就卓越财务领导者的管理和实践 纵观企业的盛衰史，就会发现：懂得财务的企业领导者更容易在复杂的竞争环境中驾驭企业的战略方向，他们善于在机会和风险之间找到平衡，使企业运营更为流畅和润滑。在财富500强的企业中，大约有1/3的CEO以前做过CFO以及类似的角色。金融时报指数350的公司中，一半以上CFO出身的CEO帮助自己的公司获得了比证券市场平均业绩更好的表现。 但是，并不是所有企业经营者都能够成为财务领域的行家里手。这时候，CFO作为公司的首席财务官，或者是财务总监，就成为CEO不可或缺得左膀右臂。优秀的CFO对于企业的价值在于：他们逐渐成为关键的战略方向的发现者；他们了解企业每个环节、每个业务流程，成为系统管理的设计者和执行者；卓越的领导和沟通能力，使他们同CEO一道成为增加公司价值的重要源泉。 百安居中国区总裁卫哲： “从CFO到CEO” 卫哲先生：各位CFO，各位来宾大家下午好！为什么我会定这个题目，为什么不鼓励大家一定要从CFO到CEO，因为从我个人的经历，从我个人的体会来看，即使不去担任CEO，一个好的CFO许多考虑问题的方法，都需要从CEO的角度出发。一个好的CEO他所具备的素质和要求，和许多CEO所具备的要求和素质是完全一致的。 简单地说一下我个人的经历和背景，和大家分享一下。可能这些经历和背景对今天讲演的主题来说，也会有所帮助。可能也内、业外看卫哲都是一个叛逆者，一个颠覆者，就是不安常理成长的一个人。92、93年加入政权海外的，当时政权在心目中和粮票、邮票没有什么区别。95、96年加入当时六大会计事务所，那时候可以说财务、会计是盲点。 2000年担任百安居担任CFO的时候，可以说是全球唯一一个没有注册会计师资质的CFO，也是集团有史以来年龄不到30岁的CFO。 通过这里想说明一个问题：从原来CFO的出生似乎必须是会计和财务科班出生的。我相信百安居集团在当时破这个历的时候，就知道一个好的CFO有一个非常强的财务会计背景固然重要。但是还有很多CFO必须要具备的知识、经验，但是并不局限于财务和会计。 今天的主题是从CFO到CEO。我想说的第一步是如何当一个优秀的CFO。CFO的职责来说，如果一个猎头公司受到委托，去物色一个CFO，我并不想重复一个CFO自己的岗位描述。只想提出几条我个人感受最深的，或者说作为CFO来说，无论是我观察，还是我个人担任CFO的时候，容易被忽略的方面。 我这里提出一个好的CFO、一个优秀的CFO，在正常的工作的基础，要注重一下六个方面，是按照轻重缓急来编排的： 首先，要成为你所服务公司的战略构架师。后面我会详细地展开，一个好的CFO如何成为战略构架过程中重要的组成部分。 第二方面，是和投资者的沟通。任何一个企业，无论是国有，民营的，股份制的，上市公司，外资的，作为CFO来说，义不容辞的一项职责就是和投资者沟通。即使是一个跨国公司在中国的全资子公司，他的投资来说，就是他的母公司，就是总公司，很多在中国规模越来越大的跨国公司，他面临着两层和投资者沟通。第一层：是你的机关总部。第二层：如果是您机关总部本身是一个上市公司，越来越多的投资基金和分析师，希望直接到中国来和中国区的CFO、CEO进行沟通。所以第二项是非常重要的角色，是和投资者沟通。 第三方面，保障公司的财务资源。这个财务资源不可能来源于股东投资，可能来自于跨国公司。可能是来自于你对民营资本的管理，但是CFO要保障公司的资金管理，满足业务的发展。 第四方面，保障、保证财务体制的透明性和合规性。这并不是一个跨国公司、中国所投资企业的CFO所必须的，任何一个CFO都要保障的财务的透明性和合规性，才可以做到前面的两条，做好和投资者的沟通。保障财务资源。所以保障财务的透明和合规，是获得财务资源的前提，是你和投资者沟通的最基本原则。 第五方面，评估并管理重要的财务指标。第六项，业务风险控制。 那么这六项，是我觉得我们以前国内的CFO，那时候不叫CFO，叫总会计师，这就是CFO和总会计师最大的区别。如果仅仅是一个会计负责人，那这六个条件来说，可以说全部，甚至是部分不需要具备这些功能和角色。 这六个方面来说，今天我可能没有时间来展开、举例。 第一，想说一下，战略构架师的角色。 说到战略，任何企业的战略分为两个部分：一个是企业的发展战略，我们的发展战略很简单，就是到哪里开店，以什么速度快，以什么节奏开。任何公司都有义务来扩展。 第二，任何公司都肯定具备日常经理的战备。这两块概括起来，就是一个公司的业务量。在这里我提到CFO有义务完成一个公司的财务战略。那财务战略怎么样来呢，财务战略决不能割裂开业务战略，他来源于业务战略。又服务于业务战略。怎么样去理解呢？我对战略来说，有一句定义。就是任何一家公司，用自己的相对优势为你的顾客提供附加值，有差异化的附加值的产品或者是服务。很长一句话，四个关键词。第一，相对优势。每家公司的相对优势。第二，顾客。第三，附加值。第四，差异化。战略的核心就是这四个部分。我这里想说的是业务战略。 那么怎么样去理解呢？第一，顾客利益，就是说你的战略肯定是围绕你的顾客来展开的。这个听上去很容易，但是有很多公司的业务战略是围绕竞争对手在展开的。竞争对手有这个业务在，所以要战胜它，所以就要有一个业务战略。有的公司的业务战略是围绕股东来展开的。我后面会谈到公司能给予你们什么，但是业务战略来说，不是围绕竞争对手，不是围绕股东，而是围绕你的客户来展开的。所以说业务战略第一个关键词是客户。 第二你要为客户提供有附加值的东西，有可能是产品，有可能是服务，但是你能不能为你的客户提供附加值非常地重要。 第三，你提供了附加值，靠什么来保证提供附加值呢？靠你的公司来保证附加值。最后你提供的附加值是和你的竞争对手有差异化的。 为什么要花这些时间来谈这四个核心呢？因为其中有部分的相对优势可能就是你的财务人相对优势。或者说，你的业务战略要经过财务来检验是否是可持续的业务战略。 比如说，还是举百安居来说，我们有一个一定金额以上的免费送货者，如果我们取消这个一定金额，首先从客户来说，这当然是有附加值的服务，谁都愿意，但是是不是可持续呢？有差异化的，差异化肯定也有，但是从财务模式上来看，这个是不是一个可持续性的呢？我们有没有这样相对的竞争优势来保证这个可持续的差异化服务呢？所以我这里要列出的第一个是业务战略在决定公司很多财务战略，反过来财务战略来间接经验的业务战略，有没有财务相对的优势去保证，是不是一个可持续的业务模型。 第二层，我想说到的是财务目标和业务战略的关系。刚才说到你的战略不是围绕股东来展开的。但是股东有战略目标，股东给你战略目标，战略目标是不容讨价还价的。而战略是可以因地制宜的。可以实施和筹划的，比如说我希望中国的投资回报不低于全球任何一个国家的投资回报。我相信任何跨国公司在中国都有类似投资回报的要求。 还有一个战略目标，希望你在中国的增长超过自然的增长速度。换而言之，你的市场份额要扩大。这些是投资者或者是股东的战略目标。战略目标大家也听到了，有财务的。 好了。CEO的重要职责是把股东的财务目标，量体猜疑、因地制宜地打造成一个本土化的战略模型。举例来说，百安居在欧洲的利润水平可能在中国差不多，但是毛利要高一倍，那我们是不是把这个财务模型搬到中国来投资呢，如果是可以的话，可能在座的都不愿意去消费，因为太贵了。所以我们毛利只有欧洲的一半。那么怎么办，是不是欧洲的财务模型在中国要崩溃呢？这就看我们CFO有没有能力，在没有改变财务目标的情况下，制定一个符合中国财务情况的财务模型。 财务模型如果毛利只有一半，那你就需要看，在民营成本上，是不是也有必要维持欧洲这么高的标准。除了营运成本以外你财务模型中不可缺少的，还有投资模型。如果同样投资中国的门店，只有欧洲的几分之一，那新的财务模型就出现了。在欧洲的财务模型是高成本，高毛利，高投资，才获得了高投保。在中国是低成本，低投资，都相对低的，而是高的回报。那么好的CFO，并不是盲目把集团的财务目标直接变成财务战略，或者是业务战略，而是需要调整围绕业务战略来进行调整。但是你再怎么样调整，你这个财务模型来说，最终还是支持集团所要求的财务目标。 这是我从战略构架角度来说一个好的CFO如何去影响公司的业务战略。同样，如果你已经成为战略构架师以后，才能够做到第二步，因为你已经是公司战略的构架组成部分，参与了公司战略的制定。那么和投资者沟通是非常重要的。就是让他理解你的财务模型在中国怎么样能够保障我们集团、股东的财务目标的实现。所以我这里要讲的虽然是第一点，但是和第二点之间的关系有非常明确的联系。 在六条中，又体现出一条来，在这一块我展开来讲。我没有完全说把这一条归纳为财务表现的目标。那我个人认为，一个好的CFO，一个成功的、优秀的CFO，很重要的是要搭建公司业务的系统。而不仅是财务的评估系统。后面一句话，是我最喜欢的一句话：你不能评估好的一样东西。商学院教了我们很多评估衡量的方法，而没有教我们评估衡量有没有依据。在这里想说一下，CFO通常容易忽略的方面。 比如说，你的评估、你的衡量，不要完全地拘泥于预算。很多CFO或者是财务会计人员，他很重要的标准就是盯住预算。预算当然重要，但是不要局限于预算。还要放开眼，那需要看什么东西呢？第二步，就是要把战略进行细化、分解。刚才也说到业务战略，把业务战略分一下。看一下，财务和财务因素在你的业务战略中有多少。我们知道每家公司可能做得不一样，但是大同小异。有一些公司三年一次制定战略，有一些公司可能五年一次，有一些可能八年一次。那么CFO很重要的职责就是把你三年的战略、五年的战略，要能够细化，细分到每一年度的财务目标，和非财务指标。因为一个好的CFO，应该对公司有贡献。仅仅是财务预算，可能仅仅看到当年的表现。 第三，尽可能地量化。特别是要针对非财务目标进行量化。第四，第五条经常被CFO的忽略的，或者是CFO认为这不是我的事情。第四项我提出了CFO要制定出公司短期的奖金激励方案，和中长期的激励政策。短期的激励方案，要能够保证预算的完成。长期的激励方案、中长期的激励方案是围绕战略来展开的。 从人力资源的激励政策里有一个原则，叫公司里的人级别越高，激励周期就越长，级别越低，可能激励周期就越短。怎么样理解，比如说百安居的激励人才是五年一次，是因为跟五年战略相结合的。我们制定的五年战略才决定公司是否给予我们通常性的机遇。我们VP这一层，总经理这一层，可能三年一次激励周期。我们的中层销售骨干，可能是每个季度一个激励周期。我们一线的销售员可能每个月一个激励周期。但是不同的企业，可能设置方法不一样。所以从短期的实现预算来说，财务部门要和人力资源部门共同参与、制定今年的和预算相吻合的激励组织。这一条，很多CFO都可以做到。那么没有做到的CFO很少参与中长期的激励政策的制定。 如果一个企业没有围绕自己战略而准备中长期激励政策的话，很可能他所有的行为都是为了围绕当年的政策，甚至是这个月的政策。对一个企业可持续的发展来说，是有很大影响的。 最后，还是需要合作来保障一个评估体系。很多公司的评估体系是由人力资源部门来建立的。在这里要提出，好的CFO一定要参与考评体系的建立。最后两条，在有一些跨国公司已经诞生一个心的部门，叫业务评估管理部门。这个部门在有一些跨国公司就是隶属于CFO。在一些公司是相对独立的，直接向CFO汇报。但是要建议大家的是问一下所服务的机构中，有没有这样的部门，这样的部门起到什么作用？HR的财务知识来说，确实是比较欠缺，他不一定了解公司每一个环节的财务要求。再说一句话，也不怕得罪这么多CFO和准CFO，大家人力资源管理意识，也比较薄弱。把两者结合起来，才能够制定一个公司的评估、考评体系的时候，不是评好人，我们是评好事。很多跨国公司也好，国有也好，国营也好，他们人力资源评估体系，是在评估一个人，这个当然需要，但是没有很好地评估一件事，评一件事来说，如果要盘判断这件事的好坏，要用数字来说话。谁能够代表数字来说话呢？就是在座的CFO。 今天要说的两条，就是这一长里面特别容易被忽略的。每次很多公司都是财务部门定一个计划，比如说今年奖金大概是多少，然后交给人力资源了，然后人力资源就围绕这个大蛋糕去且小蛋糕，后来发现蛋糕不够分了，或者是蛋糕倒是分下去了，但是业务指标没有完成，这个原因来说，都是因为人力资源在制定短期激励政策和长期激励政策的时候，没有很好地把财务指标、业务指标融糅合在一起，没有糅进去。怎么样去糅，我建议CFO和准CFO要主动地参与。这就是你才能CFO要参与的工作。 最后，是业务风险管理。我刚才说，做一个好的CFO，提的六项工作，六项工作当中，我展开了三项。按业务风险管理、业务风险控制。这一条为什么还要说呢？很多CFO最重要的职责就是风险控制，已经受过了大量的经验，有丰富的经验就是用在风险控制上。我想说的是我当CFO的时候，说的一句话，这确实让我的CEO非常惊讶的，可能和我没有科班出班的背景有。我说一个公司最大的风险是没有钱。你没有钱进来，你来管什么，没有销售你能够分什么钱，你分的是股东的钱，这个是最大的问题。所以建议在座的CFO，在考虑任何其他风险以前，先考虑一下，有没有比销售更大的风险。我还是一句话，如果你要贪污，还需要有钱贪污呢，你公司没有销售，你还贪污什么，如果是认识这一条，我们CFO的工作就很容易了。你考虑问题的方法就很容易了，但是你需要看所有的风险控制，和产生销售来说，数重、数轻。这些是CFO很重要的风险控制，就是如何保障先要有销售。尽管在你每年的考核指标中，不一定有销售目标，但是你作为全公司最核心的管理团队，整个团队的目标中，肯定有销售这一项，你作为团队中的重要成员，怎么能够不去支持这一项呢，而且恰恰作为风险管理中最大的风险，就是一个公司没有销售，是没有任何其他的风险可以比拟的。 第二，都是我个人提出的。结合自己的经验所说到的。建议很多公司在风险控制的时候，要“一国两制”。 也就是说作为CFO要一国两制，任何一家公司，我想他保持可持续的竞争力，一定要创新。任何一家公司要生存，一定要不断地创新。创新意味着风险。我建议CFO们，在公司中，要建立两套完全不同的风险控制系统。一套是对相对成熟的业务有一个体系。第二，就是“一国两制”的特别行政区，就是特区对创新企业要网开一面。很多大公司都在抱怨，CFO成为很多创新的阻碍。这个不是有意的，就是拿出传统的财务管理方法，成熟的业务管理方法，在套一个创新的业务。创新的业务在诞生的时候，一定有很多风险，一定有很多不完善，一定有另外一双眼睛来看待这一块业务。 具体怎么样来操作呢，第一，要量化。刚才也说了要量化可能发生的东西，还要创新业务。要建立在创新业务的风险，是已知的，可控的，不会对整个机体、企业的组织伤筋动骨。也有很多的公司被创新拖累。这也有可能。所以一个公司应该把创新的风险在开始之前，就控制在可控的范围内。很南给出一个数字，有可能是一个营业额的3％，有可能是10％，要根据自己企业情况，CFO要预留出创新预算。所谓创新预算就是有创新投资的预算，有创新损益表可能产生的影响。只有制定出宽松的财务政策，贵公司的创新才可能有存在和生存的可能性，才会有成功的可能性。需要看你的风险胃口有多大，然后在风险胃口的情况下，在风险胃口的上线一下，要大胆地尝试。但是把你的创新进行推广之前，作为一个CFO，又要很谨慎地来推广这件事情。所以“一国两制”是提出在创新、在试点，要大胆，在推广要谨慎。什么时候可以推广，在创新得到实践证明，并且你作为CFO把创新的业务又总结好一个可持续的财务系统以后，你又可以把他归为成熟业务，大规模地推广。百安居来说，任何一点都有战略试点。所以才能够看到在业务表现当中，长胜不衰，一定是在日子好过的时候，才留于创新的财务资源才会越充分。 最后，评估和管理好非财务风险。公司总有很多非财务风险。比如说，员工的流失率，这个是非财务的指标。在座有多少CFO也去关心这个数据呢？很少。坦率地说很少。但是这个恰恰是公司非常重要的非财务风险。而且可能会影响一个公司的财务稳定性、财务安全性。类似像这种非财务风险指标来说，恰恰是我们作为一个优秀的CFO应该关心，应该重视，应该和一些财务指标结合起来。 比如说，我们有4、50家门店，他可能会有很多财务、销售受影响，可能就是因为这些门店、员工、骨干的流失率比较高。那么，你在写财务分析的时候，能不能找到这些非财务的原因呢？是否利用你的财务资源去解决它。比如说，员工流失中，其中一个原因可能是机密的方法不对，或者是不够。你应该是参与公司的建立机密政策的建设，这样你就可以通过非财务指标，利用你的财务资源和财务模型来解决很多公司的非财务问题。概括起来，当一个优秀、卓越的CFO，有6个方面可能是被忽略的。或者是不被重视的。 六个方面中有三个方面，今天要着重地介绍，就是如何地当好战略构架师，如何来理解战略财务目标和战略之间的关系。如何做好整个业务的表现评估。最后，提出了风险管理中个人的一些观点。没有销售，最大的风险。如何在一个公司中建立两套或者是两种不同的财务管理的理念或者体系，要保障成熟业务的连贯性，又鼓励公司的业务创新，通过财务资源进行鼓励，但是鼓励并不代表失重。最后是关注评估管理公司的非财务影响。转入今天的主题，成为一个好的CFO以后，如果大家有志于当CFO的话，还缺什么呢？很多CFO为CEO工作的时候，可能都有这样的情况，觉得既幸运，又不幸运，幸运来说，有很多共同语言，不幸的时候，你干什么都没有得到什么肯定。这个说明什么呢？今天发的材料很多数据都说明，很多500强的CEO，有相当一部分是CFO出生的。那么，我有一句口头禅就是：一个好的CEO，至少要有1/3是一个好的CFO。那么这一点，对很多想成为CEO的CFO来说，如果你已经具备了，那是一个优势。 第一条，我提到一个好的CEO还是1/3的人力资源总监。那么这一条来说，恰恰是CFO或者是财务会计背景出生所比较难以具备的。为什么呢？ 1：在任何一个行业的公司中的财务部门，尽管再庞大，人数相对公司总的雇员和管理层来说，都是有限的。所以说一个CFO以前所管理的团队数量是相对比较少的。任何一个公司，他管理的数量是相对比较少的。质量是比较一致的。这个是指在财务部门，或者是一些CFO也坚固财务部门，行政部门，他的人员基本的素质会流失，和一些激进的销售部门的素质是不一样的。所以对CFO人力资源的挑战来源于两条，一个数量上发生变化，还有管理人的素质质量上会发生变化。这个来说，可能是不一样的。我这里有切身体会。加入百按据以前，我最小的团队，是做老板秘书的时候，在投资银行的时候，也就是不到200个人。到百按据当CFO的时候，财务部门不到20个人，加上其他的部门，七七八八就4、50个人。现在我们部门的员工已经超过了1万个人。其中财务人员到2％，98％是非财务人员。财务人员具备相似的教育背景，有相似的经历。你在财务部门管理方法，当你变成CFO的时候，你肯定是需要很多新的内容是你以前不具备的。 打一个比方，我以前做CFO是的时候，我肯定不需要到每一个柜台喊口号，但是现在来说，我就需要喊。你和财务人员谈工作的时候，你跟销售人员谈的方法肯定是不一样的。所以说你需要更多新的人力资源的激进。但是CFO来说，还缺什么呢？因为缺少把CFO作为第一项。因为有一个很好的部门突然面对全公司的时候，这时候有一个巨大的反差，你人力资源管理的方法面临很大的挑战。 第二，作为CEO来说，不可避免地是政府和公众沟通主要的桥梁。以前做CFO，你可能也不懂，这个在全世界任何一个国家，都面临和政府和公众的沟通。而CEO是义不容辞在这个公司的形象和代表，所以说这些都是很重要。那作为一个CFO来说，可能对一个财务部门沟通比较多。和非财务部门沟通不是这么多，是轮不到你沟通，如果你有志成为CEO的话，你在这方面的经验就非常地重要了。 第三项，这个也非常地关键。任何一个公司都是有一个上游和下游的。作为一个CEO，必须要了解他的上游的顾客，上游的企业。可能作为一个CFO来说，并不一样。因为CFO是跟投资者沟通。他并没有成为顾客和你的上游供应商的桥梁。这就意味着作为CEO要知己知彼，彼是什么呢？就是CFO比较容易做好知彼。好的CFO和CEO来说，我不担心他的知己能力，我单位他知彼，彼是你的顾客，是你的供应商。我们现在每年还需要看客户调研，每年要和一些大客户来了解，一个CFO很重要的一块，就是了解你的供应商，了解你的顾客。 第四项，公司文化的缔造者，或者是维护者。创业的话，CEO围绕公司的战略业务需要，要营造出一个公司的文化。对CFO来说，可能没有这个要求，但是作为CEO来说，或者是本人就是文化的缔造者，或者是要维护一个企业文化的沟通，你成为这个文化最坚强的传播者，这也是当CEO之前，所逐步要具备的经验和知识。或者说在当了CEO以后，要补的这一课。 第五项，协调、平衡、和谐。这三个词都很没劲。从CFO到CEO，两条杠变成了三条杠，你代表了公司的局部，突然要面对公司的全部。一定在CFO的时候，肯定很偏颇地维护很多财务目标，维护很多部门的利益，公司的利益，但是当了CEO以后，手心、手背都是肉，虽然十个手指不一样长，都是都长在你手上。所以“协调、平衡、和谐”，是一个CEO可能需要最基本的元素。最后下最大决心的人来说，是很难受的。CEO虽然也是“C”，但是在业务决策上、公司决策上来说，他往往不是最后的决策。当最后决策人尽管CFO上面有董事会，可能还有股东大会，但是你不可能在你的授权范围内，凡事都去请示董事会。你必须要做出一些很痛苦的决定。那能不能下这个决定，除了你的经验，你的知识以外，还需要有很多的心理素质。从CFO迈向CEO来说，还需要有更高的要求。高在哪里呢？高在两条。一个是自律，就是自我约束。像CFO成长为CEO，我对第一个SEFT来说，觉得没有大问题，因为CFO的岗位就要求有很高的自我约束，所以说CFO成为CEO来说，绝大部分都是可以做到很好的自我约束。但是CFO来说，在座的不要生气，热情奔放当CFO来说，确实比较少，所以说CFO能够做到自我激励的比较难。你在当CFO的时候没事，一个好的CFO要有好的激励。所以说这本身来说，是CFO的不足。但是你当了CEO以后，尽管你有董事会，但是董事会不可能天天围绕在你身边，你通常是孤家寡人，要自我激励来维持你下最后决心的时候，所具备的心理素质。很多是自我激励，很多CFO成为CEO以后，心理上比较茫然的一块。有一些岗位成为CEO没有问题，比如说销售出身的，他的销售能力很强，这种人具备什么呢？具备很好的自我激励的技能。但是销售人员来说，在座有销售的也不要生气。销售人员来说，自我约束能力差一点，所以说不同的岗位人走向CEO，他的优势和劣势说可能还不一样的。 归纳起来，有六条。 一、人力资源的管理水平。 二、是和政府沟通的经验和技巧。 三、是不是了解你的所服务的客户和管理的供应商。 四、有没有创造公司文化这样的能力。 五、愿意不愿意接受三个很窝囊的词：“协调、平衡、和谐”。 六、最后，就是有没有自我约束和自我激励的基本素质来保持你下最后决定的心理。 一个很简单的分析，我们很多CFO都喜欢这些。从CFO到CEO，哪些是优势。刚才说了，好的CEO来说，有1/3是CFO。 第二，你的优势，就是你本身就参与了很多公司的决策。这个是优势。那劣势来说，刚才说了，是人力资源管理。劣势来说，就是需要你充分地了解你的业务。就是上游、下游，公共关系，政府关系，你能不能成为媒体的宠物。有一些CFO觉得，不在席位，不需要这样，等到了CEO，有记者来见有媒体来见，公司有风险，有危机处理的时候，你能不能面对今天不是几百个CFO，而不是几百个媒体。有的人是需要培养的。 好。那机会在哪呢，CFO来说，通常是董事会认为是最安全的人选。大家去看，有很多，举不胜举。我说的是担任CFO很好的优点，就是经常成为过渡形的两代半或者是三代半的领导人，CFO来说，有这个优势。 还有你可以通过，在目前的岗位上，通过影响财务来影响这个公司的发展，使你未来接CEO来说，有很多战略至少在财务上这一块来说，已经是很顺畅的。 缺点或者是威胁、不足在哪里呢？作为一个CEO来说，很难向你的员工或者是领导来展示财务方面的优势。你要问自己，你有没有去刻意表现你在非财务方面的能力。举我个人的例子来说，有很多人都需要休假，那你有没有待任的期间，去展示一下，你在两周一周的代理期间，展示你非财务方面的管理能力。 还有一点，机会来说，是CFO很容易成为CEO临时的接班人。但是确实有很多CFO只能成为一个过渡形的角色。位子还没有坐热，新的CEO又来了。那如何来把握这些机会，从这些来说，有可能你的机会永远不会来临。最后，总结、概括起来是把自己假想成CEO这样去考虑问题。但是就是每天要做好CFO的本职工作。刻意地去培养你自己从CFO到CEO中，刚才说的一些技能中的某些不足。要刻意地培养。从CFO来说，很多人走向CEO，但是确实还有一些CEO继续回到CFO的岗位上的，这样也有。所以说衡量一个成功的CEO，并不是说一定要成为CEO才能够成功。举一个大家熟悉的例子。原来我们联合理化中国区的CEO，现在成为ICN，他成为中国区的总裁之前，他就是CFO，这样成功的例子我也看到过很多。所以说CEO来说，不是CFO的终点。但是CEO可能也是CFO在职业生涯发展中的一个台阶。最后尽到你的能力，祝大家好运，以上就是今天的讲演，谢谢大家 用友高级副总裁高少义： 财务信息化CFO可以做什么 高少义先生：刚才讲了CFO和CEO的关系，我听下来，对这思路有一个思考了。那现在我要说的，这个思路要用什么样更快的手段来成为CEO的基本条件呢？我会在后面的演讲中进行阐述。 在你的公司设法创造信息集权。我相信作为今天成功的一个企业来说，在中国很多情况下，我今天的组织形态定位了一下，为什么说信息集权是法宝呢，大家可以注意一下，我有一些国外的朋友及还有香港的朋友，刚才说我们谈到的，要了解一个企业，是要了解一个集团的企业，你需要有一个支持战略的执行。你首先可能要了解一下，这个集团的能力。我个人在战略和民营的方面或者是经营方面来说，我觉得作为一个CFO，他既然作为一个协同的服务者，和资源的保障者，把可能要和它的竞争者来比较，这样可能是战略方面更加地实在一些。 我有很多好朋友他都成功了做到了CFO，这些都是我参与服务的客户。第一个来说，中国网通的CFO，还有型钢，他们都创造了个人的价值，他们更最重要的前提是，刚才提到了，他首先充分地理解到，这个离团在运营和竞争中，应该怎还激发企业的竞争优势。具体到一个集团战略来说，我认为集团从经营上，他有几个，一定要为集团企业创造优势。换句话说你做的工作系统来说，不存在这个优势，那作为一个集团的资源的控制者来说，你的思路可能是不行的。第一个，假如你一个集团的CFO，你需要考虑一下，你集团的优势是什么。比如说你有较好的计价能力，比如说燕京啤酒是怎么样的计价能力。当它够并成一家企业的时候，比如它在买大麦的时候，就可以统一采购，这样就可以节省成本。这就是你的企业在运营过程当中，是否保持了这种规模来实现经济效益？那这一点来说可能作为集团的CFO需要考虑的。 第二个来说，集团的成员之间是产业链的关系。比如说，我们有一个烟厂，它是造烟的，还有做烟盒的，那这句话来说，如果它是整合的效应的话，那这样是最好的。假如说，站在各自集团、各自成员的角度来看，比如像印刷厂说，他如果为了节省成本，就把质量降低了，这样对整个集团的产业链来说是一个冲击。所以这个时候，就需要对各个集团的利润和集团产业链之间的利润来说，就需要考虑很多了。像一个集团作为一个财务人员，你如何在集团在发展过程当中，保持这样的发展优势呢？ 我遇到一个青海的CEO，他们公司最近在扩张，他就需要到分厂去兼任CEO，这样来说，我觉得他们是没有复制能力的。像燕京啤酒来说，就比较简单，你能够到我这里工作几个星期，然后技术搞定了，再回去。这样来说，就是捉他的企业是可以复制的，而不是通过个人去干的。我觉得这个成为一个集团的CFO，或者是成为有价值的CFO肯定运营方面，保障运营能力最基本的考虑点。 那么，这也是我们后面CFO对企业有价值重要点。刚才我吃饭前，看了一些会议的标准。可能有一些人问什么样的CFO是最有标准的。我觉得解决企业目前的环境来说是最重要的。那我们看这三种集团的优势。我们作为你假如已经碰到集团的CFO来说，你可能首先要能发现问题，然后才可以解决方案。刚才我们说集团有三个优势，你从这三个优势倒出来，可能中国现在有很多比较新的集团，特别是有一些很成熟的资产结构，或者是很成熟的管理经验，都会出现类似的问题。就是说他沉积越多，他经营的优势就会丧失。这就是我们CFO如何来挽回这些局面，就是说不要随着我们的组织沉积增加，而成为组织衰竭一个考虑点，就是说需要从这里来看财务人员的价值。比如说沉积多的政策方面来说，是否一致。 比如说你问他，我们单位的客户编码是多少，那这个问题来说，都很朴实的。但是这些问题来说，就反映了一个公司的运营方式，反映了你运营的理解。因为你想做整个编辑程管的工作，想提高收益，那你控制的编码都不一样，那你怎么样组织大家对一个节点进行服务呢？你如果编码都不统一，都不知道目标是什么，那么怎么样往下走呢？所以就产业链来说，它应该是组合的。 当我们开辟一个新公司来说，是不是要一个很有经验的人，才可以带出一个系统呢？这就是你面对一个集团需要问的问题。还有资源的问题，是我们财务最难问的问题。当我们财务去集团去辅导资金资源的时候，我会问三个数，如果到一个大型的集团里，谈到基金来说，我们也会谈到企业的保障，运营的保障，资金是最有保障的前提。 第一，是在你资金能够支持运营的情况下，就是资金充足的情况下，银行的贷款和资金要成比例。像很多企业说，银行的贷款的比例很大，这就说明资源分散。 还有第二个，就是说我们有这么大的资金来说，那能够调集全部在一个项目上的资金有多少呢，如果可以调集，那为什么不调呢？所以这时候，这些都是蛮重要的。 还有一个是操作层面的角色非常重要。比如说，无法合理采购的，你就可以问CFO，我们单位是否可以合理采购。如果无法执行统一的计划，没有业务的计划，就无法开展统一的预算执行。预算执行是财务计划的一个部分。那没有一个统一的业务计划，没有统一的全面预算，更谈不上控制了。 还有，是否是统一的薪酬制度，这个也是很重要的。我觉得这个是中国集团普遍存在的问题。也是我们CFO能够发现的问题，也是我们解决问题的着力点。我们再往下走，我们解决问题有很多办法，我个人认为有两种解决办法： 第一个，是“累”。第二个，是“悬”。 第一个，就是事无巨细，要跟业务联系在一起。这种叫“行政集团”，就是事事都需要签字，整天的管理就是在签字当中渡过的。还有一个是分权。分权来说，如果是企业文化是不错的，这样也可以。这样来说，你只需要了解关键的东西就可以了。像集权来说，就不是所有的企业都有的。就企业的复制能力来说，都是因为企业过渡地集权化。像我个人的理解来说，就是要掌握信息，要掌握关键的信息，特别是财务要掌握整个资产流动中的关键信息，来保障运营整个状态我觉得这个是非常重要的同时要成就一个CFO到CEO，我觉得前提要了解自己的公司，了解自己公司来说，这样就可以营造起来了。 如果把所有的信息都可以了解了，其实今天的结果做到心中有数就可以了。当然这些数字来说，都是残缺的。基于这样的分析，我们就可以看到，成为一个集团的CEO，首先要发现集团的几个问题，通过集团的分布，这种分布会在三个方面来找出它的问题，进而是找到这个问题的解决方法，通过信息的手段，并不是通过集权的手段，集权手段来说，人的时间管理会出现严重的问题。 所以说作为一个集团的CFO，首先以我个人的理解来说，可能要适合CFO的信息服务通道。我觉得这个是一个很好的办法。其实从私人角度来说，我觉得应该和CIO交朋友，我觉得这是最重要的。 还就是我觉得支撑集团和战略运营，要设置好自己的战略信息通道。比如说，有这几列信息是你需要第一手掌握的。比如说经营指标，各种经营指标的变化，基础信息的结构和设置，你的科目，你的编码关系，你的关联交易，内部的规则，还有我刚才说，甚至连客户设置、编码设置的权限都需要。这些可以交IT部门去做。我把信息的结构控制住了，他们的部门分清楚了，在关键部门垂直操作，通过信息来保持权利。 比如说资金来说，我们中国很多企业，由于环境和制度的原因，很难做到的，但是资金来说，能不能更好地统筹起来，能不能通过银行把资金的流动处理掉，而不是在一个节点上去分散呢，这个是需要考虑的。还有就是集中的服务。你是不是能给大家提供集中的采购，集中的结算，还有集中的客户信息共享呢？刚才我也谈到，客户编码是否一致，像这些通道来说，你作为一个CFO，你能够充分地打通，从信息的获取和业务的角度来说，可能说在这个企业中，你的力量不少于任何人。你天天看着整个集团运营的状况，你就可以产生出一些想法。所以说，第二类信息来说，就是跟一线需要要互动，需要你控制这个信息。 比如说股东预算，如果是超预算了，是你下去签字，还是一种模型来做。这一块要做好。IT的部署规划，单据之间是怎么样协调的，怎么样协调成我要的单据，还有订货单、出库单是否成为我要的东西，就是说我不需要再到库房去，像这些基础设施来说，你一定要有一个控制。在之后你获得的信息当中，就可以进行考虑了，这样全面地来展开CFO的控制。 这就是从我跟CFO聊的时候，他们会把企业的信息，分成4种操控方法，基本上这样的，就是“量”比较少，但是又可以使CFO获取信息的能力是可以满足的。 第一种是每一个单子是怎样来运作的。这时候你不需要干涉，比如说车间的事情啊，这些都是工程师的事情。 第二个，是在日常运营中能够分离出来的一些状态的信息。比如说原材料变成产品，变成订单，变成销售这就是我们资产变化的过程。这个状态来说，你需要了解。现在有国产的原材料，有多少的电线，这个是你需要了解。 还有一个是协调控制的问题。比如说预算的问题，像大额支出的问题，安全存货的问题啊，还有安全准备的问题，像这些问题来说，他都可以运作的。但是一旦有异样的话，还是要掌握在你手里，然后你再让计算机来做。这样来说，就可以全面控制了。 我想这就是CFO操控一个集团四个信息的手段。如果你获得了这些信息，在最小的工作量上获得最有效的信息，这个是对大家有帮助的。同时，你做CFO的时候，你对企有价值，要你了解业务。 第一个维护是“杜撰”，就是人是为自己杜撰的。我个人认为，资金流动是方向。比如说，你能使同样的业务通过运行，通过计划来支持你现在同样规模的业务，现金量减少1/3，你就就给企业减少了资金使用的成本。同时这1/3还减少了企业资金的成本。像这样一些做法来CFO是对企业最有价值的方面。 像一些资金分散来说，CFO就可以说，我一个人就可以顶你们好几个分公司。所以资金流动来说，如何看待整个企业资金的流动，使我们企业不仅在资金流动中没有风险，保障运营，我认为保保障资金最基本的东西，然后在整个运营中，猛攻减少同等规模所需要的资金。我觉得这些是首先要考虑的。 然后就是要注意企业和外部交易过程产生的价值。就是说CFO来说，刚才也谈到了，CFO来说，不要整天卡费用，卡预算，其实你更应该获取利润价值，使企业和供应商之间进行交易。当然有一些一厂弄得有一些残酷，有一些做他们供应商残细细的，我想就是CFO干的事，给他货了，但是没有收到钱。这样来说，应该是价值连是共同盈利的。从这里来看，至少他们明白要从交易中获得利益。我觉得这个对CFO来说是有很大的积极性。 还有如何通过计划来减少损耗。刚才谈到了员工的质量问题。我们社会的质量问题。其实他核心对CFO来说，你这样做，会使我们资源浪费，会使我们现金受到影响，从这个角度来谈比较好。否则生产计划做不好，这样损失就比较大了。你需要从利润的过程来看，我觉得这样会比较实际一些。 还有的是能力的规划非常重要。因为这些老板非常重要，他盲目地投入资源的投资，是不行的。所以我们看到你有四种获得信息的手段。你再从这四个里面去看待信息，和跟业务部门沟通，那你个人获得信息和摄取价值的能力就具备了。我想这些是非常重要的。 我们稍微展开一下来说，看获得流动资金的能力。像资金如何保障问题来说，我不知道在座的能不能做到公司的月计划，周报告、月平衡，能不能跟踪，你不能所有的银行，各个跨银行的来追述它的订单。我看到很多CFO一上班就看所有分公司的资金波动，如果是没有波动，进出都是正常的，就需要追述了。所以说，这个资金来说，又是技术的保障，又是最大的判断，而且是从银行之间看，这样非常地真实。你是不是减少资金的层面呢，你这些资金里有多少是剩余的，有多少是短缺的。短缺来说，就需要从银行贷款，你怎么样来做这些平衡呢？还有担保的机遇来说，你有没有，这些有效的流量，和其他的收益来说，都是非常大的集团企业可能会存在的问题。 但是我们是不是可以把这些资金来有一些想法呢？我觉得作为CFO来说，可能都是做得比较好的。那接着来说，当我们获取到信息的时候，当我们信息量足够多的时候，我们就可以看清楚，在集团整个业务链过程当中，从买方到卖方，是什么信息我们财务需要参与的。比如说价格制订。比如说这个渠道代理的信誉。比如说价格保护，比如说反映，这一切来说，好像是业务部门的事情，但是都跟财务部门有千丝万缕的关系。所以我觉得当你掌握这个业务信息的时候，并且在信息有互动的时候，财务核心系一起滚动的时候，你就融入了企业，创造了价值。我想这就是一个财务人在创造价值。 人力资源更是这样的，比如说我们现在看到绿色的匡，我个人认为都是集团，就是财务部门要跟人力资源充分地协调。粉色的部分是你能够支持一些服务数据。比如说发工资的事来说，应该是人力资源去发，他的的绩效、他的贡献来说，应该是人力资源去做的。所以说人力资源在这个过程当中，如何和CFO合作，是非常重要的。 那大话已经谈完了，就是四个信息获得的方法，还有四种利润来源，来看待CFO对企业的贡献，然后我们可以看一下案例。当然看案例之前，我个人是把中国集团的企业，分成六个，我觉得你进不同的集团的门，需要看公司的集团发展。就是说你支持的战略来说，需要先知道这个企业的业态经营在那里，我觉得这个是最基本的原则。因为时间关系，今天我们就不展开了。 我们看到他的核心要求来说，比说多元化的企业，他主要是每一个成员的盈利能力和成长能力。你财务分析来说，每一个企业的现金很快，成长也很快，你就需要给他高收入的预算，要给他投入。像这样一个东西来说，如果你分析不出来，那基本的思路就会受到制约。同样地对于不同的组织，不同的产业集团，CFO起的作用，肯定是不一样的。这个企业的核心价值是在交易过程当中形成的。它的工厂制造成本是5块钱，整个制造的价格是8块钱，你CFO来说，千万不要去工厂，他再陪也是5块钱，你应该把8多块钱的空间搞清楚，所以说你要关心企业能力最不重要的环节。这些来说，是你在CFO中需要关心的理论，就是企业的核心竞争力。 我们再举一个例子。这个长江三峡人力资源的问题。他的人力资源规定来说，我们可以看到企业人力资源的动态，我们有几个数字非常地有意思，这个是工资的总额权限，每个单位最多可以发多少工资，这个是财务不和人力资源来考虑的。单位工资总额。然后是工资项目。只能有几个项目。全部都看得死死的。我觉得一个人在公司要有贡献，还需要有权威。你说的话，需要有人来执行，否则就没有价值了。还有超情况的预期。还有工资的编制。单位编制，每个人员的岗位信息，都需要有了解。一些考评、一些财务指标，和非财务指标，这些来说，都是财务人员，都需要做的。这些指标来说，都是来恒定工资的。像绩效管理，是保障服务目标。绩效管理来说，也不仅仅是人力资源，从事财务部门也需要了解的。这些比较重要的。 我们再举一个资金统筹的案例，是西安开发区一个政府和一个投资的公司。他CEO上任的时候，先把这个信息掌握在手里，这个人力资源先控制住企业最重要的部分，先把现金拿到手，第一件事，所有资金全部掌握，还资金根据银行来控制，还有资金的结构来说，分别做什么好。所有的单位所有权走放下来，最后支持他的经理，因为他所有的资金来源，都不是分公司，而是主要项目，跨国公司来做的。这些非常重要。我们会看到，他自动设置的权限，先是设立自己的权威，把各种资金的使用权限和审批权限的过程弄下来，资金的计划全部是由总部来定的。然后各自可以查一下，你需要有一个统一的前提，保证人家按照正常的需求来做。 再往下走，要跟所有的银行挂钩起来。再往下走，通过银行受信，给银行直接进行委托，使资金做到资金不落地，减少大家运营部门跟资金纠缠在一起，刚才我也提到，销售人员自控能力差，那我们就不让他动这个资金，这个就是通过银行来操作的。 我们再看第六幅，在他供应链背後，总帐，应收入，都可以看到。他如何来降低采购成本，多种营销，他整个存货预算来说，他的特点就是宣布是跟踪业务单，就是让信息的形成过程当中，全是业务落入了信息。他就是掌握业务人员的信息来掌握财务人员的决策。采购的成本，采购供应商的成本，多种销售模式给企业创立来分析，内部交易，A、B、C单位发生了交易，如何让他们的符合这个战略的要求。这些亏损以后，按照某些情况来折回成本的利润。这些就是绩效的原则来一起做这个东西。这些是非常重要的。作为一个产业链来说，是非常重要的。 还有全面预算，中国有400多家企业，四级企业，当然也有意思，用了几年国际级的，如果一、二级的VIP来说，结果全部都搞不出来。那我们就需要做预算了，那这个预算来说对一个竞性的产业链来说是非常重要的。如果你没有预算就不能在竞争中来落实。否则可能对战略支持来说，可能是一句空话。就是说你是否建立了全面预算的体系是非常重要的。 还有实现适中控制，不能到月底了说一句：对不起，我差了多少、多少。这样是不行的。还有要规范预算调整的行为。再往下走，实现重大指标的预警。这些预警不是给财务人员的。实现维的方面，还有预警的指标和评价的指标，这些都是非常重要的。 所以我们看到它400多家，整个预算关联的主体，抵消的主体先定义好，再往下走，是整个的量表，这个量表来说，还需要定义好科目的关系。你不能往下动，然后是分配主体。这个预算来说，是考谁的。因为预算来说，有很多表样，这些都不一样，非常复杂。这个预算考的是谁，他们之间有什么关系。再往下走，是整个预算的滚动方案，一个是累积外表，还有一种是状态式的，还有一种是组合式的。盈利有多少，预算就有多少。创新型的业务来说，那你的创新的指标到了多少，能不能自动地设置好，使底下更有工作效用。这个是非常重要。再往下走是预警的方案。但是作为这个预算统计以后，然后全部就可以了解了。我们看一下，这个是产业链的连接。 最后一个是广受。这样一个CFO来说，是非常难，他上来做的就是三件事。我们看到第一个集中财务水平，还是那句话，什么是法宝，先把信息拿到自己的信息，有了信息就立规矩。统一财务的政策、科目、表样，信息清晰非常重要。把信息的真实性和核心性做一个路径来进行评价。比如说合并，建立分析模型，不同的行业模型不一样，最后提供报告。什么是有价值的CFO，我进了一个公司，我觉得对CFO来说是很不一样，他说你看我们公司真的很忙，我们才有20多个财务人员，有40个集团，然后有40个分公司，每家有这么多表，看都看不过来，我说你不需要看这么多，如果是有这么多，你怎么看得过来。后来就帮他做了一件事，就是通过这个表，做了这么一个东西。 最后就是你要拥有信息。你可以通过你拥有的信息来进行跟踪执行和展望。像全国企业的来说，就需要看它的节点、颜色，如果看黄色的颜色，就是有一点不妙，如果是红色的那就是不好了。再往下走，最关键的几个指标来说，是不是可以连动的。因为增长的状况不同，能够主动地做事，像很多企业预警了，能不能在做一个连动。还有能不能把对手的指标告诉我，看一下我们的企业指标和对手差多少。我想你作为一个有价值的CFO，大家只信心你的素质和能力，所以我觉得通过一个实实在在的东西来呈现自己的服务。 最后给大家的建议是要心中有数，这个就是全面经营的过程和信息，并且把这个信息来源分解给各个决策，并且这个决策来说，是动态、静态，还是分析的结论和报告，我想当你成为这样的CFO以后，你基本上就做到了。好，我的发言就到这里了。 麦格理房地产投资银行总经理高宏： 财务总监的角色和价值倡导 高宏先生：各位财务总监，CFO、CEO，大家下午好！我演讲的题目是《财务总监的角色和价值的倡导》。这个题目来说，是有一个故事的：有一个蜈蚣，它在地下爬，然后有一个蚂蚁看到它了，就跟它说：蜈蚣先生，你真了不起，这么多的脚，你爬起来也可以不乱，而且还爬得很快。这样蜈蚣先生就非常地得意，觉得有人表扬我了，非常地高兴。他也在想：我这么多脚，为什么不能爬呢，他也觉得自己的确是非常地神奇。但是他心理这样想着，爬着爬着，就爬乱了。就是说平时他走的时候，脚都可以协调很好，可能现在来说，可能他的脚之间就会产生一些问题了。所以对我来讲，我就觉得一个财务总监的角色是非常地纷繁、复杂的。 像有的人也问我，高宏先生，你是怎么样来爬的。我觉得要讲出社1、2、3、4的话，我讲不出来的，要讲出来也是很难的。我觉得不管是大的集团企业，还是小的刚刚开始的企业，不管是民营的，还是外资的。这里面有一些共同的地方。这些来说，就是财务人员最根本的素质。如果你有这些素质，你也可以成为一个CEO。但是这些素质来说，都是使你工作政工的源泉。我就想来探讨一下，这些素质是怎么样的素质，能够使大家有一个了解。所以我今天来说更像一个教授，在做关于财务总监理论上的探讨，而不是平时工作当中，所碰到的问题。 我的背景来说，我是在别的企业也做过，我华甬道的咨询师。也做过科大公司的财务总监和总经理，对企业的运作来说，特别是是外资企业的运作来说，也有一定的了解，也做过高科技企业的CFO。工作了两年多，感受一下一个企业从创始到他相对辉煌的时间。从今年开始，就任于外资银行，据据我自己来讲，我作为一个财务人员，从一个财务的咨询，一直到一个企业的运行，再到一个初创企业所面临的问题，再到一个投资银行所意识到价值方面的考量，我觉得对我来讲，都是非常有意义的。所以我就循着这条路往前走，所以我今天想跟大家分享一下。 讲财务总监总监角色的时候，可能大家就想到“帐房先生”。在过去需要“帐房先生”的时候，它的角色来说，是有这个必要的。现在有一些不同来说，因为经营的环境不同，一个是投资者和经营者的分离，第二个是政府的监管，第三个之营运环境的变化，变化得非常快。需要有一个执行能力的人去推动这个企业来适应这个环境。第四个是，企业规模和人数，这也是今非昔比。所以说这些就自然而然地造就了一个从“帐房先生”到CFO的角色。但是都是对利润和价值的追逐。 “帐房先生”的工作来说，就是记录、预算，还有消息的灵通，还有幕後活动比较多一些。他的老板来说，也是做财务分析的，他确定一个商业的模式，做一个资源的支配等等活动。其实在一个民营企业也好，在一个小企业也好，其实他的老板财务的了解比他多。这个是一个必须的一点。只不过随着企业的成长，这个老板就忙不过来，就请一个“帐房先生”来做很多事情。就是派给他很多事情来做。所以我觉得CFO来说，也没有什么值得沾沾自喜的。所以说像前面演讲者所讲的，我们一定要像CEO来想这个问题，这样事情才可以真正地成功。 我其实不是一个学术的营运人。我想有一些思考来说，可能是套用了比较经典的理论。这五大需求来说，可以归结为一种信任和报告。就是说这个资源来说，是大家都可以使用的。这个来说，职能体现了大部分在内控的过程，一个会计的审计和IT系统的过程。这个作为一个投资者来说，这方面来说，是需要做到的。他们需要达到CFO所要求的。最后一个是利润性的最大化，对管理者来说，需要有管理的报告，资源配制，还有员工的统和。在这里就有资源配置，这些来说，是所有CFO所面临的工作。再上面一层，是分析控制，其实企业是在一个游戏的环境里面，在进行博弈的。游戏的环境来说，有很多的对手，有很多的规则，在这里企业的分析能力当中，是需要相互地配置，这也是非常重要的，但是你必须要面临很多的风险，这就是一个商务模式建立的调整。在这方面来说，就需要计划部门，和预算部门需要把握的。最高一层就是企业价值的最大化，就需要收购、建立和融资。这就需要和银行方面打交道。 这五个层次来说，可以做一个参照，可以让CFO对自己的价值有一个清晰的认识。可能你做的事情来说，最主要的是在哪一个方面，你能够在哪个方面起到最大的作用，因为有的时候你并没有授权，并没有对其他的方面产生需求，这样来说，可能你的价值某个层次一下才发生的作用。 还有一点，就是越是往上基本的价值，越是需要一个营运能力，越是往下的价值，越是需要咨询方面的能力。所以，一个CFO的职责对投资者来讲，他是企业的内部控制，财务分析和预测的能力。信任就是对CEO的看守，和对企业资源的配置，投资目标的坚守，就是需要有一个原定的目标，这些来说，就是对一个投资者对CFO的希望，同时我觉得CFO也需要考虑一下，CFO真正的目标在哪里，真正的动机在哪里，他是不是有这个动机来把这个企业搞好，搞到一个什么样的程度，这个来讲，也是对CFO工作非常大的支持，也是工作成功的因素。 对CEO来讲，他们是伙伴的关系。CFO为CEO寻求投资机会。企业策略的制定和调整。对CEO来讲，CFO也是一种保护，对风险的意识和对风险的处理，财务的分析和预测，企业外部渠道之一，实现企业价值的最大化。所以大家可以从这几个角度来考虑，企业CEO的定位。要有领导，所以才会有好的内控环境。这就是所谓的上梁不正下梁歪，这个是从另外的角度来说的。 还有对CEO来说，需要有一个构架，这样就是用最少的资源来完成事情，还有完成外部资源的开发能力，执行能力。有很多人会有很多的设想，但是如果是执行能力不够，也是不行的。这需要有风险的意识。像这个风险意识来说，可能是内在的对风险的认识。所以在这里就是我跟大家分享的“财务的角色和价值的倡导”。好，谢谢大家
毕马威（中国）会计律师事务合伙人Carsten： 合规与业绩之间的平衡 Carsten：首先今天要汇报的就是在全球的范围下怎么样来做财务汇报。你们其中可能有一些人会问：为什么？但是即使是你的生意在当地做的，但是你也是在全球化的背景下做生意的。 首先在演讲之前，先介绍一下，在去年11月有一篇文章，这篇文章是“联想和IBM的交易”，意思说，现在全球有很多人都在关注这个话题，就是联想收购一家外国公司，怎么样才可以做到在国际背景下做好这种整合的。 特别是对你们在座的这些首席财务官来讲，你们已经在这些方面有一些业绩了。首先我们要谈一下，就是关于财务汇报一些最佳时间。我首先要用“不幸”这个词来讲，在全球化来的环下来做，对你们的报告来说，不仅是需要当地的，而且还是全球性的，还有国际会计准则。你们其中一些公司已经是上市了，或者说有一些即将上市。这个方面来讲，就是对资本市场的沟通是非常重要的。 所以从你们的财务汇报来说，应该是很有吸引力的，而且应该是以价值来作为导向的。你的财务汇报来说，不仅是及时的，而且是越走越好，而且还可以跟投资者沟通。我是从德国来的，其实在欧洲来讲，这个资本市场来说，是非常成熟的。其实你看到很多报告，都是单一针对报告财务的信息，而不是针对财务人的。 为什么今天我们谈很多风险管理呢，风险管理来说，并不是从循规的方面来讲，而是作为从公司管理角度来谈的。现在的财务汇报来说，并不是每年一次的，可能会有每个月一次的，这样就需要你提供更及时的财务报告给你的董事会。 像你现在汇报数字来说，就不止是销售的数字了，而是需要把销售的数字来区别，比如说按照销售的区域来分，还是按照产品来分，如此等等。对这些上市公司来讲，投资者所关心的可能不止是财务报告，因为财务报告诉你的是过去的信息，他们更关心的是公司的未来。像这些投资者关心的话题来说，就是标股公司所关心的话题，就是标股公司会根据财务状况来评估你的信用状况。就像刚才的标股公司一样，如果是评分比较好的话，那融资成本就会比较低一些，这样就可以降低融资成本5到7个百分点。如果是融资1百万，这样你可以相应地计算这个数字，这就是节省下来的成本。 所以我会相应地介绍一下在国际方面财务报告的影响。有一些要求可能是非常过分，甚至是有一些可笑，但是实际情况就是这样的。 下面这个例子是关于环境污染的，就是环境报告的问题。大家所知道去年中国发生了很多环保事件，像现在来说，可能未来也可能会碰到类似的情况，但是没有任何的法律来规定说一定需要汇报这些情况。但是你可以看到，在年度汇报里面来说，这里都包括了很多环境的信息。 下面这个例子其实可以显示财务的汇报。在欧洲有一个领先的商业杂志，这个商业杂志是德国出版的，他每年的财务汇报来说，就好像有一个竞赛、选美一样的，这个选美就规定了相应的内容，比如说这些内容是你的报告多少，还有就是报告的材料啊，就是总共报告的多少，这些都都包括在里面了。 因为现在的中国银行也开放给外资，所以我可以向你保证说，在未来两年内，银行对财务汇报的要求会增加很多。现在的投资者对这种指标关注来说，特别是是由于美国纽约政交所，还有对纳斯达克证交所的要求来说，现在你多快地提供你的财务报告，这已经成为投资者对你公司感觉的关键指标。像欧洲一个调查，证明了有70％的投资者是很关注这些指数的。其实你可以问问自己，就是这些对你公司会有什么样的影响。 所以，你现在不止要遵守当地的会计准则，而且还要提供很多基本的信息。这些基本的信息来说，不止是提供及时，而且还需要可靠。这些对财务职能来说，会有一些积极的影响。像这些影响来说，现在财务职能不仅是记帐，而且对公司来说，也会越来越有作用。 根据我每天的经验来看，特别是过去两三年的经验来说，公司首先想到的就是“循规”，要有相应的法律规定，这样才会造成公司其实是偏重于“循规”的。所以我对公司来说，总是尽力地遵守相应的规定。造成的影响，我可以确保说，如果你们在未来两年中碰到这些问题，你可以联络我。第一个问题，或者是影响，就是过多地对财务报告有要求。因为大家都偏重于“循规”，所以说财务汇报的要求就会越来越多。 可能大家之中有人说：那我就雇佣更多的人。但是这样的方法是行不通的。因为有更多的报告，这样复杂性就增加了。这对你要达到这样的要求来说，就不可以很好地达到了。如果是你需要协调这么多的问题，这样来说，那么你就无法如期地提供报告了。 另外的问题，就是你没有足够的时间做分析。比如说在2月1日，这个报告到期了，你1月30日才给他，那这对CEO来说，他就没有足够的时间来做这个东西了。还有对于那些有分支机构在全国各地的来说，其实你如果在总部的话，那这样来说，你已经不知道下面的分支机构发生了什么，而且所提供的信息是不是可靠的。所以说，为什么现在的财务共享中心正在成为一种趋势。大家可能会想到财务共享中心其实可以节省成本，其实不是这样的，而更加重要的是，财务分享中心可以增加透明度。 所以你需要关注下面的信息，首先需要有一个标准的报告，其次你可能需要做一些计划。还有一个是所谓的“OLAD”，这个是一种机会，就是互联网上的分析的流程。我下面也会讲到。 其次来说，你可能需要有一些显示的东西，比如说有什么事情发生，他会提醒你，或者是警告你。 最后你需要有一个平衡的积分卡，那这个积分卡来说，它基本的意义来说，就是你不仅是需要财务的信息，还需要一些非财务的信息。 下面我来介绍一个最佳的财务报告实践。这个是关于SAD的例子。其中你们可能有一些人已经购买了SAD，当你买了SAD以后，其实你还需要继续地投资，这样才可以保证你以前投资的效益。 像SAD来说，其实就像刚才大家可能注意到的一样，其实有一些信息不是从财务部门得来的，可能需要从其他的部门的得来，比如说销售部门得来。像SAD的OLAD作用就是像一个魔方一样的，你可以转动魔方不同的方面，从而得到不同的信息。比如说，从每一个地区销售来得到相应的信息。 可能现在有很多人会关注这个流程。但是首先我要说的是，这个看上去非常地复杂，但是其实是可以实现的。你需要的是一步一步地去做，很多CFO和CEO非常关心的是基本的技巧，其实最关键的还是你怎么样去安排这些流程。 当你投资这些工具的时候，虽然他前提是一个领先的软件公司，但是你需要分析的是，你具体这些流程是不是适用于公司的情况，我可以说在很多的情况下，就是很多软件公司都把IT的规模搞得太大了。 谢谢！我希望我可以给大家提供一些可供参考的东西，下面有什么问题，请大家提问。 问：如果是关于在钠斯达克或者是纽约证交所上市的话，那么怎么样来和投资者沟通呢？ Carsten：这就是我为什么今天会选择这个话题的原因。就是因为这个话题对这个问题有一些影响，所以说最好是一步一步地做，不要想一蹴而就，另外你在跟投资者沟通方面来说，你需要有一些想象力，就像“联想”和“IBM”交易一样。 问：由于财务来说，需要准备这么多的报告，现在财务共享中心来说是越来越多了，但是另外一种方法就是外包，那共享的外包在中国未来来说是怎么样的呢？ Carsten：以我的经验来看，在目前来讲，外包是很多的。但是你所关心信息的敏感度来说，如果是敏感的信息给别人，这样就不知道会不会有问题。在IT方面来说，外包是共同的趋势，这是无法阻止的。比如说SAP，SAN就是企业管理方面来说，你的投资是非常巨大的，如果两三年就外包一次的话，可能就会有问题。 在会计的流程上来讲，你需要看自己企业的流程，比如说采购。像采购来说，可能就会外包了。 问：关于绩效和循规之间的问题。 Carsten：在过去几年中，像撒板四OK法案就像一个恶梦一样，这个恶梦就造成很多财务报告非常地厚，但是来看，70、50％都是跟讯归相关的。它的建议就是，你可以问一下你内部的顾客，比如说CEO问他们，你们关心的是什么信息，可能你得到的答案只是他感兴趣只是其中的一页而且可能只是一页当中几个数字，所以说你需要关心的是企业内部的顾客。谢谢 Mango Associates合伙人陈亮： 卓越财务领导者的修炼 陈亮先生：大家下午好！这两天上海的天气非常好，如果你是财务总监的话，你的心情会比这个天气还要明媚。我为什么要讲这个话呢，因为在上海来说，有很火爆的市场。开一个玩笑，其实作为猎头而言，我们习惯于在一个小房间里做一个交流。今天来说，我们要面对这么多的观众有一点紧张。 其实讲起财务总监，我第一个想到的是我太太。在家里来说，他是掌管财权的。唯一不同来说，他可能不会开除我。今天这个题目听上去来说，就是什么样的财务总监最赚钱，其实我要澄清一下财务总监的定义。其实CFO这个词在某种程度上是被滥用的。我想我们有各式各样的不同的CFO。首先我们有不同的教育背景的CFO。比如说有一些所谓是科班出生的，也有半到出家的，也有投资银行家背景的，可能还有运营背景的。这些就是背景的不同。 第二个不同，可能是他们在操作的层次上不同。我见过的财务总监，可能他是一个工厂管理人员，他的名片上也是印CEO，所以说他操作层面上来说，也有一些不同。还有一个不同是，他们在专业的经验上是不同的。比如说，有一些财务总监非常擅长地把一个公司在上市前带到上市后这么一个过程。他其实更像一个经理人的角色。还有的财务总监更擅长于长时间在一个稳定的企业里不断地精益求精，改善财务方面的营运。 所以我觉得在做这番讨论之后，我建议我们每个人也不要死扣这个字眼了，就把他暂且做成一个规模上，具有一个规模，他是一个团队的领导人的角色，我觉得这样就可以进行讨论了。 虽然很多年没有搞数学了，但是还记得函数的表达方式。我的意思就是财务总监的市场价值来说，其实是一个函数关系。有几个主要的因素来决定。我相信这四个因素来说，不是全部的因素，但是是我个人认为是比较重要的，而且也愿意互相区别的东西。我要解释一下。 第一个是“Q”。第二个是“E”。 一下我就逐一向大家分享一下，我们是怎么样来理解这些因素的，以及他对决定财务总监的市场价值起到的作用是怎么样的。 第一个，通常来讲，就是一个人基本的素质。作为一个财务总监来讲，最基本的专业素质，比如说他有没有一张证书了。比如说，他的沟通能力是不是有一定的聆听技巧。还有，比如说他的英语是不是可以达到跟他的老板，美国彼岸沟通的能力。至少别人不要没有耐心，跟他交流的时候，会没有耐心。其他的来说，可能还有一些税务的经验啊，之类的。 我认为在财务总监这个级别来说，他是一个入门的门槛，就是说你最起码要具备这些专业的素质，你才有可能成为一个团队的领导人。 第二个，就是“E”，也就是说，你做过一些什么项目。有可能你老是在工厂里，你没有见过太大的市面，那这些方面来说，就很吃亏。有可能你待的公司来说，正好在钠斯达克做一个上市的过程，那你在这方面来说，就会获益破多。有可能这个公司的行业比较特别，比如说是房地产投资行业，你的税务方面要求来说就比较高一些，也特别一些，所以说你这方面的知识来说，也有很大的市场价值的。所以说，你这个财务总监在以前的工作当中积累的比较重要的专业的项目经验。 我觉得层次要求比Q要高一些。为什么这么讲呢？因为你没有达到财务总监级别的和，你可能很多项目来说，只知道很小的一块，可能不知道整个项目的一块，只有达到项目的高度之后，你对项目的理解来说，才是比较充分的。 第三个来说，我觉得是最高的境界。因为这个是CFO和许多财务人员的区别的之一。卫先生说的六点，他说的第一点来说，就是一个CFO要能够成为公司策略的构架人之一，如果你没有这个，你是做不到这一点的。你最多是给领导团队提供一些数据和参考的分析而已。这个是怎么来建立的呢？我觉得要取决于几个因素。第一个来说，可能是取决于你这个人以前做的工作在别人眼里的评分是怎么样的？如果你这个人给别人的印象来说，基本上是非常可靠的，做的事情总是超过老板和同事对你的要求，我觉得你这个人给别人的专业形象就非常好了。 第二个就是你这个人在公司积累五、六年人脉的价值。只有上上下下都认为你可以调动公司的资源之后，你这个人在公司里才有非常大的战略价值。不然的话，你只会停留在财务部门，而上升不到整个公司的层面。因为我们知道，公司越大，很多事情能不能做成，跟你个人的专业能力其实关系不是太大，关系来说，可能占7、8成，就是你能不能调动公司其他部门来跟你合作。 最后一个“S”，这个是几个层面的意思。就是公司的规模。为什么公司的规模重要呢？很显然100亿美元销售的财务总监，和一个1亿美元销售的总监来讲，这肯定是有很大区别的。第二个，规模来说，也取决了一些你专业上的要求。比如说，汇报的要求，如果你是一家在美国香港同时上市的公司，这样来说，你汇报的要求来说，可能比一个只在A股上市的公司要求高得多了。如果从这个层面上来看，如果你有这个背景和经验，我们基本上可以认定你对监管方面的要求是没有什么问题了，包括和投资人打交道。 还有一个是你在的公司是不是这个行业领头羊的公司，我觉得这个是非常重要的。其实说到底就是借助公司的品牌来建立自己的品牌。品牌来说，是最高的境界。这个东西很便宜，或者是很好但是如果是品牌不好，只能给人家做OEN。比如说你以前出名的时候，可能做了几个项目，别人记住了你，但是可能随着将来地位的提高，可能别人记住的就是品牌。在你有个人品牌之后，可能你的价值来说，就比较稳定一些。 好了。在对这四个英文字母做了一定的阐述之后，我要讲一下这些数字。我可以说一下自己的见解。在上海市场上，如果是你只拥有“Q”的话，什么是只拥有“Q”呢，如果你是正牌的背景，然后又在跨国公司工作过，然后是财务总监的职位，但是你并没有太多的项目经验，更不要谈个人品牌了。在这个阶段来说，一般大概在上海市场来说，也就是在50万人民币左右，可能就在40万到70万之间。这个是一个门槛。 如果你有很多项目、经验，有一些公司在中国正好用得好上面这些项目经验，如果他特别需要一个人，为他在全国各地开很多分行，或者是开很多分店，在一个快速扩展的阶段，而且你也经历过这个快速扩张的阶段，那你就是一个非常合适的人选。这样的人才和档次要高一个级别。因为他可能刚刚进这样的公司他对公司来说，还没有足够的影响力，也许多特别大的个人品牌，在这种情况下，他可能在上海市场的薪水来说，在10万美金，大20万美金之间，大概是在这样的范围内。 好了，你在这个公司待了三五年，跟总部建立了非常牢固的关系，可能这就是公司要培养你，把你送到总部去一年、甚至是两年的培训，也可能是总部经常跟中国几位公司领导接触之后，发现你是最容易沟通的，你对总部的理解是最透彻的，你对中国的情况也最清晰，提出的建议也是最有建设性的，这样的情况下，你的品牌就慢慢地建立了。在这种情况下，你就完全有可以晋升为一个CEO的。这些人才在上海市场上的价格来说，就随着公司的规模大小来看，其实差蛮远的。如果是这样一个人，赚到4、50万美金来说，我也不会特别地吃惊。 所以我觉得如果某一位财务人员目前是在皆乎“Q”跟“E”之间在累计的话，他为了提高自己的市场价值，他有什么可以做的呢？我觉得可以做的是，比如说在跟猎头谈的时候，他有一个新的机会给你，我觉得可以问一下，或者是想一下，比如说去这个新的公司，他有什么项目给我做，我觉得这个是比较进取的想法。因为你这样想来说，其实你的公司是在往上走，反之，如果你不是这样想的，你想跟原来公司做同样的事情，你的工资增长多少，我想这样来说，你的职业生涯就到顶了，就到瓶颈了，可能也不会太远了。有的人可能已经积累了足够的经验，但是好像在目前这个公司来说，他也没有办法建立影响力，这个来说，可能是一个很简单的原因，可能是因为你的顶头上司跟你的人生观有一个地方是特别不吻合的。在这种情 主持人：下面我们进入一个现场讨论的阶段。我们还是请Carsten来主持这个讨论，卫先生，还有高先生，欢迎！ 陈亮先生：三位嘉宾好！刚才三位嘉宾都做了非常精彩的发言，我也很少有机会同时跟三位一起谈话。我平时都是一对一的，今天非常地容幸。我第一个问题，可能需要三位同时做一个简单的回答，就是用一句话来简单地概括一下，你们认为作为一个财务总监最重要的素质是什么？我能不能请高先生来回答？ 高少义先生：我本身来说，我觉得财务总监最关键的是他的智慧，他需要有很强的分析能力、沟通能力。这里来说，还包括政治方面的能力在里边，这样使他的目的能够达到他首要的目的。 卫哲先生：首先要把职业经理人五个字拆成三个，职业、经理、人。我觉得职业需要有业务的专长，二，经理就是综合的，在职业以外综合的管理能力。第三就是人，就是在职业操守方面是很好的人。所以概括起来就是好的CEO，好的职业，好的经理，好的人。 高宏先生：自己做过总经理，我觉得一个好的CFO，CFO能向经理解释数字背後的原因，包括数字的原因对今后的影响可以解释清楚，这就是CFO。 陈亮先生：谢谢三位，看来一句话非常地困难。我这里有一个小小的统计，他说在世界财务总监有当中500强里面，有1/3是CFO出来的。那就需要大家看一下，什么的样CFO能够成为CEO呢？你们觉得好的CFO成为CEO来说，会有什么矛盾吗？ 卫哲先生：我觉得这个是不矛盾的。其实CFO变成CEO的潮流来说，也不是80年代才开始的。最早的是出生于生产管理，然后是市场营销的高手，这样CEO的概率来说，越来越高。就是说在销售中和生产中。到80、90年代，CFO成为CEO的概率就越来越高了。最近10年之后，公司要做大，这样国际资本市场的要求越来越高。只有CFO能够保障公司的财务资源。这里面来说，CFO在公司的影响力就非常大了。如果你在通过系统的集成，充分地掌握了公司的信息，当CEO这个岗位空缺的话，你就是公司最有影响力的影响人，也是公司总有决定能力的执行人。他先不求进，先为退，退一步来势，当CEO岗位出现空缺的时候，CFO通常是董事会的第一人选。这个是我感觉到，是从公司的外部环境，资本的要求、财务的要求和公司内部企业信息的汇总，从这些来看，是公司懂事层，决策层，会在这些方面，越来越多地考虑CFO。谢谢！ 陈亮先生：高宏先生，我想问一下，您在这边的CFO有超过一年的时间吗？ 高宏先生：没有。陈亮先生：所以现在有一个统计，外企的财务总监当中，过去曾经跳槽者的比例是23％。我想问高宏先生，你觉得这个现象背後来说，我相信有很多原因，如果只说一个原因，你觉得是什么原因呢？ 高宏先生：我觉得现在市场上对CFO的需求，所以造成跳槽的原因。我从一个公司的部门到一个制造业公司的市场和销售部门做财务总监，然后又去了一个软件企业做手机软件的企业做财务总监，然后又回到房地产做财务总监，我觉得这个过程当中，有很大一部分，是市场的需求。因为房地产企业来说，找不到房地产方面经验的CFO。我月的是中国大的系统来使然的。 陈亮先生：我觉得你跳槽过程当中，对经验的积累可能帮助非常大，下一步就是建立个人的品牌了。卫哲先生：我从另外的数字来证明，这些数字非常地有道理，我也是动乱的制造者，又是受害者，也是制造者，我觉得最可怕的是，今天他在台上说的就觉得心惊肉跳，听到这么高的流失率，觉得心惊肉跳，否则杀伤率太大了。我觉得概括起来，QEIS来说，是非常有道理的，但是无论怎么样说，这4个字母背後都需要大量的时间去积累、去培养，而市场需求在不断地放大，是井喷式地放大，一个是企业的数量在增加，第二个是原有企业的质量、规模在不断地提高。规模提高以后，对人才的数量可能没有要求，但是对人才的要求来说，也在大幅提高。我觉得新企业的增加，我觉得是造成CFO明显供求关系失衡的主要原因。供求关系一失衡，流动率就比较高了。 还有一个是在国内CFO来说，成为CEO的比例从国外的比例来看，确实是偏低了。这些不多的原因，也是造成CFO流动性比较大的原因。我相信越来越多的CFO看到再跨一步就是CEO了，可能就不会流动了。所以说一个是市场的原因，还有一个是国内企业目前还处于一个相对较低水平的发展阶段，还有一个是人才的培养，需要大量的CFO。 陈亮先生：今天的话题看来离不开CFO和CEO的关系了。下面一个问题给高先生了。我记得很久以前，偶然在网页上，看到我们中国公司在香港上市公司的年报上，其中他就披露了背景。我注意到了，有好几家公司好几家公司CFO年龄都非常小，有大概一两家不足30岁的。我当时有一个疑问，是不是说明一个问题，我们中国的CFO完全地听命于CEO。所以请高少义先生来阐述一下，你觉得你作为CEO，你觉得你的CFO听命于你吗？为什么？ 高少义先生：我觉得在讨论问题的时候，虽然作为整个企业资源流动的角度去看，刚才也谈到为什么CFO容易变成CEO呢？就是说其他板块来说，往往都不会这样去看。销售会更看机会、创新，技术来说，更看重质量。为什么喜欢什么样的CFO呢？我觉得一定是能让这个CEO进取或者是支持的，在资源方面得到支持的。我想在一些企业来说，都是发展相对比较好的。那他就需要CFO要对充分理解战略扩展的时候，有一个充分的需要性。在这个时候，我们需要CFO不仅要对资源安全作出稳定的策略，还有在进取过程当中，怎么样提供一个好的决定。我觉得年轻人可能会胆子大一些，或许是把的知识结构和脉络来说，会传递得快一些，这可能是不一样的。我想这就是知识型的机构，和运作机构非常年轻的人会成为CEO。我是这样理解的。 陈亮先生：下面由于时间关系，我们请三位总结一下，比较简短地总结一下，你们对中国未来CFO所扮演角色有什么期望和顾忌，还是请高总开头。 高少义先生：其实我觉得我的期望来说，就是CFO在脱销运行当中和企业运行当中的伙伴，如果你能够成为他忠实的伙伴，那你在企业的实现过程当中，就是可以做得比较好的。 卫哲先生：刚才在休息的时候我有一个比喻，就是会计和总会计师，和CFO的区别。我说会计是摄影师，会计的工作就是负责拍照。CFO是导演，是把你所有的照片连起来播映，是一个故事。CFO是制片人，所以我希望我们中国以后的CFO都不仅是摄影师，而且是导演，要全面。刚才说到有一些上市公司的CFO年纪非常轻，我说有不少CFO坦率来说，是残废的。为什么是残废的，当时为什么要把这么年轻的人做CFO？没办法，只有年轻的知识结构才比较好。所以希望我们中国未来的CFO成为一个真正的导演，既会拍照，又会导片子。 高宏先生：我觉得中国发展方向来看，和国外来说，是没有什么差别的。所以说从政府的监管，从CEO的要求，CFO的发展，特别是中国地域的广博，还有在地域的发展来看，中国的CFO肯定有充分的舞台，所以在座的都会有非常好的前景。 陈亮先生：谢谢三位非常好的阐述，下面各位在座的有问题的话，可以尽管地“放马”过来，我们三位会很高兴地接受大家的问题。 问：其实我有一个问题，想问一下卫先生。我也是从科班出生的财务的经理。从毕业后，我就在外资企业在工作。现在我觉得在向前发展的问题，就是我们缺少营销方面的知识。特别是我现在在一个英国的公司工作，所以营销来说，是非常重要的方面。我的问题是，卫先生，你在从CFO和CEO转变的过程当中，有没有碰到这样的困境，第二个你对我有什么样的建议，就是在营销方面来说，有什么样的建议呢？谢谢！ 卫哲先生：我还是说自己的经历吧，我觉得机会是给有准备的人。怎样去准备呢？我觉得CFO的手要伸得长一点。CFO能够在公司参与什么呢？我只要说，跟钱有关的，CFO都能参与。参与不再生你去拍板，去决策，但是你可以当决策一个部分，你不可以当演讲的人，但是可以当一个听众。坦率地说，我在市场营销会都会去听，所以建议所有的CFO去当业务部门的听众，你有没有去听，有没有去参加培训，在你还没有太多机会去发表意见的时候，要当一个好的听众。 第二个，光听还不行，还需要提问。你能不能在业务的会议上，销售的会议上提出问题。我觉得刚才高先生说的，你提的问题，可以从很多的财务的角度去提出来。尽管是销售的问题，但是定价会对财务有影响，慢慢地我想你第二个阶段会从一个听众变成一个好的提问者。 第三个，你能听了，能够问问题了，能不能从财务的方面出发，能不能提出一些建议。一听、二问、三建议。而这些建议是可以为公司创造价值的。比如说我拿土地拿不到，就需要大规模地预付租金，就使我们的土地获得成本大大地低于市场价格，这些来说，就是为以后的发展提供一个非常好的前提。如果做到这样了，我相信你一定可以为你的部门提出非常好的决策。谢谢！ 问：我以前也管过财务，但是我现在一直管市场。可是我为什么也管财务呢？因为我每天要面对形形色色的投资人，因为我跟他们打交道的过程，使得我会学财务的东西，而且一个投资人会问一下财务方面的东西，所以我会研究财务的东西，反过来来讲，我就想问一下，从一个市场的人变成一个管财务的人，那么我应该从什么地方来着手呢？ 卫哲先生：你问得非常好。其实这些都是风险投资的时候，都是财务数字背後的数字。很多人都关心业务模型怎么样，当CFO向CEO转型的时候，都有两个基本素质是需要具备的。一个是自我约束。一个是自我激励。那么，做市场的人来说，就需要自我激励。你刚才花筒拿过来，跟其他做财务来说，高八度，非常好。我不是说你不自律，我是说，你对整个团队的纪律来说，包括财务纪律各方面的要求来说，可能不是你的强项，因为你做销售来说，如果是纪律性太强，是不太好的。销售需要积极，有创意，可能财务来说，需要平衡。在激情以外，需理性的。具体一点，就是说拍照和导演的关系。像有的人天生会导演了，会在CEO上导演了，所以说一些基本的摄影技巧来说，还是需要掌握的。比如说别人给你拍照片，你要知道是正转片，还是反转片，所以最基本的拍照还是需要会的。因为我是做业务出生的，所以我知道销售有多困难，但是我的同事也教了很多合规性，教了我很多计划性，制度的重要性，所以说很重要是把这门课补回来，如果你个人没有精力补，我建议你增加一个副手，这样可以起到非常好的平衡作用。 陈亮先生：看到大家都非常地积极向上，提的问题都是我怎么提高。下面有什么问题吗？好。那位女士。问：我想问一下，你们觉得CFO转向CEO来说，想听一下，你们觉得什么样的趋会比较好一些。因为我刚才知道财务总监在他们的职能扩展方面非常重要，我想听一下，你们各自的意见，就是说怎么样才可以帮助到CFO的提升。 卫哲先生：我觉得这位小姐提的问题非常地简单，就是从CFO到CEO，就需要多读书。其实今天这个题目会给大家带来非常好的快乐。像CFO来说，也可以获得这么高的高如果是安心做CFO，就比较轻松一些。但是现在坐在CEO位置上，还是很怀念以前坐CFO的位置。 问：我想问一下，高宏先生，我以前也是做税务咨询这一块，从咨询机构转出来，想到企业去做CFO这一块，我目前在复旦大学读MBA，我想知道一下，你对我以后从事CFO工作的建议是什么？谢谢！ 高宏先生：我步入务咨询这个行业来说，可能也不是我的初衷。因为税务方面来说，比较搞，但是我脑子里一直有一条，我觉得我要理解商业的模式，所以说从税务的角度来说，正好给我很广泛的平台。就是我可以看到每一家的存在的东西，同时也是从业务的角度来理解，他为什么这么做，然后才可以来解决他的方案。所以税务咨询给我很好的锻炼，让我知道，怎么样提出一个比较好的解决方案，是一个符合业务流程的解决方案，这样才会被客户所接受，才会是客户所认定的价值。后来我去了科大公司，我跟他们市场销售部门结合在一起来看，这样我对销售市场的认识也是加深了，对商务模式也是加深了。所以我是站在财务另外一面来看财务的。这样你对财务的价值才会有增加，而不是看财务的成本。我觉得是这样的。 问：我看今天我们CFO都是愿意转型的。像用友公司的转型来说，你会给我们什么建议呢？高少义先生：我觉得财务做得很久了，我觉得去我上MBA来说，我管理最多的是财务人员，所以我想，其实大家并不一定说想去做CEO，就是说很多时候，因为工作较的问题，可能会跟业务人员在沟通方面，是决策方面产生一些差异，如果要建立这些疑点，没有环境和知识结构上支持，这样是很难建立的。包括你和人员讨论的时候，我想如果没有这样一些结构上的例子，对企业的运营人员，战略人员的沟通，我觉得软件的知识性，可以能够帮助财务人员看到数字背後的东西，你只有有这样的知识结构，有这样数据关联的后市能力，你才能够成为一个最起码了解CEO职位的人。我觉得是这样的。 卫哲先生：我们当时有一个现象，叫做财务金融硕士。还有MBA，和EMBA，这个现象进一步作证高总的话，那边念EMBA班都是做财务的。所以我觉得像冬令进补一样，缺啥补啥，无论是以财务去补财务，还是以财务去补业务知识，我觉得都需要从财务的方面来出发。我觉得今天大家都有一个共同的信息，就是财务人员到CFO层面来说，一定会对综合管理能力要求会越来越高。 陈亮先生：谢谢三位，由于时间的关系，我想嘉宾讨论阶段到此结束了。我相信大家的明天会更好。 |
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