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【编者按】
任正非曾说：“优秀的CFO，是能随时接替CEO职位的人”。 CFO和CEO之间，这关键的一横到底差在哪？看你能不能换位思考，站在CEO的角度做决策。 3月31日从CFO升任CEO的郭冬东先生，连线高顿咨询直播间，为我们分享了CEO如何看待财务人、CFO和CEO差的关键一横是什么，本文为部分内容精选，经讲者审阅后授权发布。 感谢他的分享，也感谢各位财务人仔细阅读、收藏并转发。希望我们持续精进，不断释放财经力量。 今晚7点半，高顿咨询特邀跨国公司首席财务官兼首席运营官做客直播间，分享他从工厂小会计起步，一步一步打开边界升任CFO的故事，他到底做对了什么？从他的故事里，能带给你哪些启发？点击预约按钮，准时收看CFO专访！
郭冬东先生是一个超配财务人，曾荣获“2015年中国金牌CFO”。手持5张国际会计师证书，中欧商学院Global EMBA.职业经历3次转型，第一次转型是从财务到市场和品牌，在快消界“黄埔军校'宝洁做了十年，在西青和天津两个厂做过财务总监，加入可口可乐担任大中华区市场财务总监、采购总监。第二次转型是从传统行业到互联网，也是外企到民企，十年前加入1号店担任副总裁，做电商创业，这样的经历还有一段是在苏宁云商负责创新中心和苏宁百货。第三次转型是从CFO到CEO，加入一家大健康文旅行业公司丰盛榜，担任CEO。现在联合创办了一家企业一实科技-科技牛产学研平台，同时担任宝洁校友会联合发起的一支基金的合伙人，也是北亚管理会计领袖智库（CGMA100）专家，中国电商委电商专家。
远洋轮船的导航员，最重要的职责就是引导船只顺利驶向目的地。CFO就是一家驰骋商海的企业的导航员，明确知道和引导企业去往何方就是他最重要的职责。让企业成为行业佼佼者，实现股东价值最大化，有这个目标，我们就知道要往哪边走了，CFO就是舵手和导航员。其实在茫茫大海航行，虽然我们知道往东走就能从西方来到美丽的东方，中间可能看到风平浪静，可能看到大风大浪，也可能看不到暗礁。导航员的工作就是要能够发现隐藏在表面平静之下的大体积冰川。企业也是一样。过去这几年，我们看到不少所谓巨无霸企业，突然间开始收缩，甚至已经进入破产程序。任何一家企业都有可能遇到这样的风险，多数企业难以长时间生存。每家基业长青的企业一定有成功密码，例如宝洁，1837年成立，到现在185年，仍然历久弥新，现在市值3800亿美金。究竟是什么原因让这样的企业基业长青？基于个人体验，宝洁特别注重财务的影响力。我们入职培训第一天的内容，就是讲财务对整个公司的重要性，要对重要的商业决策提供财务领导力。财务的领导力是基于大量的数据和分析，从表面数据看到背后的业务问题，找出原因、做好对策、落实责任、绩效考核，发挥财务的影响力。财务人实际上要做什么呢？要让经营效益提升，并且管控风险。财务是舵手和导航员，CEO是什么？是船长，是最后做决定的那个人。其实做船长特别难。多数情况下，很多人都可以做参谋，告诉别人你有几种可能。在一个项目里，CFO应该为CEO提供最专业的意见，这些专业意见不只是财务方面的信息，更重要的是站在CEO的角度去看问题。
第一是经验，第二是决断力，这个决断力是什么？综合各种因素后，能够根据不够全面的信息做出比较困难的判断。为什么会讲到刚才的例子，财务总监或者CEO，看到的数据特别多，而且财务人通常对风控敏感性较高。如何保障CEO在快速发展的同时保证不脱轨，其实财务可以扮演很重要的角色。不少财务同事希望面面俱到，把所有事情、所有可能分析得清清楚楚，其实这世上没有完全清楚的事情。很多CEO，其实是根据有限信息做决定的。财务觉得一就是一，二就是二。那是过往的反应，过往的数字，我们要看的是未来的方向。未来有很多假设，也有很多风险，怎样保证所有的假设和风险百分之百对呢？不可能。这方面，CFO要去适应CEO的思维。很多CEO，包括创业者，他们根据一定的信息，六七成把握就去行动了。财务在这方面，风险意识更强一点，有时候好像容易拖后腿。这并没有没有所谓好与不好，但CFO其实要有CEO的思维，要知道CEO是如何思考的。CEO通常是一个乐观者。针对很多不确定性，他们仍然有一种迷之乐观。作为财务我们需要谨慎。我们知道有很多原则，比如谨慎性原则。即使我们身处极其困难的大环境，我们依然要乐观。在疫情下，难道没有机会吗？仍然有机会，这方面财务要像CEO一样乐观，当然他的乐观可能是迷之乐观，有点太自信。财务要谨慎地基于数字、分析或者团队进行方案评估。这是CFO和CEO之间的差异。
虽然我们经常讲要有业务思维和用户思维，但不在其位就特别难以理解。以前做CFO时，自认为已经站在业务角度了，也像CEO一样去思考了。等到真正去全盘负责一个企业的额时候，才发现其实做决定很难。比如我们财务和法务都会审批合同，财务希望那些商业条款尽可能对我们自己有利；法务需要保证所有的条款基本上对我们自己尽可能有利，至少让我们没有风险。这时候看看业务，好不容易到外面拿了一张大单回来，财务审批说，这个付款条件不太好，应该先给我我们定金或者押金；法务审批说不行，这个条款对方讲的不对要修改。如果这个单子对公司很重要，最后业务会去找老板，说合同卡在了财务和法务那里。这时CEO是不是很困难？CEO需要去做决定。最后他会说同意，他只能说通过或者不通过。举个例子，现在把你的货拿到京东或淘宝去卖，需要改合同条款。法务说有风险，财务说这种付款条件不同意，最后要CEO做决定。如果收不回来款，业务要负责，CEO也要负责的。CEO承担的其实比我们想象的更多。多数情况之下，他内心的痛苦其实不足为外人道。所有部门都和人力资源说要招人，业务说现在业务不够做了，需要招人；财务说你不要招人，我们现在钱不够。CEO在这里面很痛苦，他特别希望谁能帮他，其实CFO是真正能够和CEO志同道合甚至感同身受的人。因为大家都知道最终目标是什么，都希望企业价值最大化，股东投资回报最高。一家企业为什么会存在？就是因为股东愿意投钱，让资金变成资产：买设备，租场地，买原材料，最后生产出产品再卖出去。财务考虑的是资金回报要越高越好，资金周转越来越快，资金变成资产的效率也越来越高。所以归根结底，一个企业最重要的就是资金的效率和资产的效率。财务一定是关注这部分的，因为他们看总的核心数据。CEO会面对很多投资者，面对股东，甚至股东大会，通常就带一个CFO，而不是CMO、CHO、销售，唯一带的就是财务。别人问的问题，不会只问财务的问题，而是：我们注意到公司成本下降，这个XXX下降有点多，请问你们采取什么措施？你们看这个行业怎么看的？现在上游整个生产资源是会怎么变化？财务当然需要了解这些。我们要努力现在就朝着CEO的思维去走。同理心思维中很重要的就是换位思考，如果我是他，我会怎么样？换位思考后，你就知道应该要像CEO这样。他其实做决定很难，财务怎么去帮到他？帮他去看看我们的资金周转怎么样，利润怎么样，项目要怎么去推动，怎么将有限的资金投到最多收益的地方。
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