卜安洵：移动互联时代的企业管理创新

我们企业家参加过很多论坛，这几年论坛主题在不断的变化。先是谈经济危机如何过冬，似乎是说熬一下，冬天过去就是春天。后来是新常态，被告知说冬天可能挺长的，以至于要过一年两年才能有春天，但是我们都没有那么多的耐心。接着我们发现一个主题叫投资理财，然后觉得不一定要搞实业，做金融很发财。但是金融只是让钱转移，如果要增值就会有泡沫。终于到现在开始我们的企业家们坐下来，回到自身业务，探讨我们到底遇到了什么，我们接下来要如何做，从自己的本业出发，通过变革创新开始主动赢得未来。

我们经历了三个时代。为什么要把它分成三个时代呢？它的区别本质在哪里呢？农业时代是人类解放了脚，前提是他的手更厉害，可以耕种、种植、可以畜牧，从此不再需要迁移，不再需要像动物那样、像候鸟那样，脚被解放了于是整个农业时代开启。工业时代是解放了手，这时候我们发明了机器，比我的手劲更大、比我的手更巧，所以能工巧匠比不过工程师，比不过流水线上熟练的工人。智业时代解放了脑，这时候我们发明了一个新的机器，不再是替代手，而是比我们人的脑筋观察更敏锐、记忆更持久而且分析判断更准确，它的算法更好，那就是人工智能。三个发明大创造意味着三个生产力大提升，所有生产力变革一定会表现在生产关系的大转换，所以如果我们使用的工具是替代手的，是以机器加机器流水线的，那么它创造的文明叫工业文明。如果我们主体生产力，我们的工具已经是替代脑的智能化，它一定会创造一个新的分工、新的社会组织形式、新的生活形态，就是新的社会。

我们可以再具体解读一下，这个新的社会里面三个关键词，一个叫数字化，它替代了工业时代以文字图表来记录、思考、设计、分析，这个变化是本质性的。大家在座的是设计行业，过去的设计是文字、图表、CIB制图，如果全面转成数字化完全不一样，不仅仅是BIM。如果用IT思维理解是不够的，要用LOT的思维，就是万物互联的思维。一栋房子就像一个人一样，骨骼、肌肉、皮肤都是有力的，过去是无能为力，但是数字化可以把它描绘、加工、转移，而且能让每一栋房子之间相通、每一个城市互联。网络化改变了社会，建筑体之间也会打破时空的区隔。人工智能是改变了自身，到今天的核心竞争力它的方向变了，一个人、一个企业如何拥有竞争力，考验的是它的数字化程度、网络化水平以及人工智能应用程度，考察一个企业也是，不再是说它应用了多少软件，这是大的趋势。

今天我们处在什么阶段呢？刚才王理事长提到一个概念就是万物互联。曾经的PC互联过去之后我们迎来了移动互联，在移动互联背景下成长了很多巨型企业，像Uber、滴滴、支付宝、微信，接下来不管是求职的人还是投资的人，他的方向已经不再是移动互联运营平台，是什么呢？是万物互联，是物联网。以后我们上网既不是通过电脑也不是通过手机，是通过手表、眼镜、智能硬件，桌子、板凳、衣服、房子，任何物都可以通讯、可以识别、可以交换、可以协作，这就进入到一个新的万物互联阶段。今天处在移动互联往万物互联的切换期，所以我们设计行业以你的创造对象，以及本身的改变已经不再是说我们要追赶移动互联，而是要在切换中是否能够尽快以万物互联的预计，或者新的工作和手段打造和武装自己。

当下这三年内我觉得有一个机会。如果你是做产品的，那么你就做智能产品，不能再生产功能产品，否则就变成落后产能，你的公司就是僵尸企业。任何产品生产者都要摆脱工业时代的功能产品定位，全部转移到智能产品，不管是做什么的。如果我们在座的可以说是做服务的，任何标准服务就是工业时代的都必将转入定制化服务，包括你的建筑设计。产品一旦智能化了之后，其实会开启一个极其巨大的市场，智能手机是率先垂范的，智能汽车呢？智能房屋呢？

我们的智能产品无所不在，我们的行业是服务业，服务在各个行业里面已经推开。商场提供的是标准化服务，现在正在迅速转型。商场那样一个空间生产者包括在座每一家企业要给它提供设计，如果有一个新的商超开业，你想竞标设计或者更主动，给它某种创新方案你该怎么做？你得了解商场周围消费服务提供新模式是什么？一个是体验式的消费，餐厅、电影院这种，接下来是参与式的消费，接着是协同式的消费以及O2O入口，一个城市会有地面的自然流量，一个空间会有人互动当然的价值，但是关键是新的消费空间结构应该是什么样的，如果你的设计方案是基于过去工业时代商场概念，显然不会有竞争力。当然你可以拼价格，那意味着自己慢慢就不行了，必须靠服务个性化。

接下来使我们特别关注的，在当今大环境下，企业管理该如何变革？我下面分三个点来讲。一个是影响管理的根深蒂固两个命题。第一个命题是关于组织的。我们一致认为一加一大于二，几个人在一起干会大于单个人的输出总和，所以企业有一个规模效应，让这样的规模发生需要统一指挥和流程标准执行，这种假设我们还获得了认知的证明，在心理认知和认知生理学里面发现了一些规律和现象。我这写了两个，一个是一加一大于二的量化，几个人在一起看获得的产出是团队人数的一点三次平方。通过认证心理学很多实验发现不是越多越好，是多少人合在一起干最好，是七正负二，人脑处理最优变量的范围是7。一串没见过的名字给你，你记住了七个人，各种品牌记住了七个，有的人比较厉害能够记9个。如果你能力比较强，老板让你带队伍给你配9个人就了不起了，少一点是5个人，如果我有几十号人就需要几个人帮我带，如果一百人以上带队伍的人有九个以上，我又需要加一层来管带队伍的人，于是这个企业就变成了三层结构。如果人更多又要往上加人，这样就变成了多层结构。企业规模也在逐步的放大，常规企业可能在七层左右。为什么再放大就难了呢？因为层本身也是一个变量，到了七层、九层以上你会发现上面的决策者不太能够掌控了，情况之间相互沟通也不行了，所以那些大企业、500强企业到了一定的瓶颈开始反思这种组织规模化。

为什么会发生倒过来把大企业变小的原因，就是七正负二是一个内在的原因，还有另外一个原因是市场本身的变化。如果市场是稳定的，某种基准产品人一直会买，而这种产品如何工艺流程各方面都慢慢知道优化了这个企业就好做了，规模会越来越好。但问题是前提不存在，产品过不了一年需求变了，竞争方又出来了，产品当初设计的材料变了，生产过程中的工艺、机器、设备变了，市场政策环境变了，所以已经不再能基于稳定假设做规模化的运作，还有管理工具，刚才说的七正负二是基于人脑的，可是我们IT开始到下面的数据化让人与人之间的识别沟通，你的状态遇到什么问题如何处理已经可以不依赖主管领导的头脑去决策了，这时候原来的组织假设就会被突破了，这是第一个命题。

第二个命题是关于员工，这张图想说明在我们的组织或者企业内部有两类事情，一类是确定性蓝色的，一类是不确定的红色的。在过去的分工是让决策者应对不确定性，让执行者执行确定性的事情，中层领导有一部分确定、有一部分不确定，它也需要一定的决策能力。上层的人需要创造力，下面的人要执行力，所以说执行力很重要。

这样的理解下面我们能看到一个逻辑，逻辑就是确定性生产市场，整个企业的流程和标准然后集中式的管理，执行型员工在这里是非常成体系的合乎逻辑的。这是工业时代之所以蓬勃发展的集合。像刚才说组织的命题会受到冲击一样，我们员工也是。每一个企业都说你是员工你也要动脑筋，你要看各种情况你要判断，中层也是，所以全员都需要判断性。华为提出来让一线呼唤，因为他最听得见前沿的声音。海尔提出来倒三角，让一线员工跟客户在一起，后台的人去响应他，我们原来关于员工只要执行的假设就不成立了，这是两个判断。下面还有一个问题，就是为什么组织平台员工变成团队，我们下面还会讲到平台加团队包括海尔做的，为什么不是更彻底的云台加个人？既然是这样那就一个一个人跟虚拟的公司对接不就更好吗？原因是今天的网络沟通和今天的当面沟通之间还有不足，复杂的事情还要当面谈。这只是一个点，这时候我们发现几个人在一起干，经常在办公室一起还是有更高效的地方，如果天天都在网上听微信真是说不清楚。什么时候会变成云台加个人呢？就是当网上沟通优于当面沟通的时候，大家会觉得这可能吗？你们等十年再看，很可能发生当5G应用，5G在2018年成熟2020年会应用，5G应用之后数字化的表达变成习惯之后网上沟通会比当面沟通更好，你会发现在一起三分钟、五分钟实在说不清楚，但是如果网上我把事情一交代可以语音、可以看到双方的表情，同时我马上抓取产品的图、产品的结构、应用现场和背后的原理通过各种媒体随时穿插，你会发现网络的沟通会优于当面的沟通。到那个时候，组织的方式里边更小的对象，就是企业虚拟平台跟每一个个体之间去协同产生目标、协同配合最后获取成果。

这是两个命题，基于这两个命题我们下一步的变革有三个取向，我想简单给大家分享一下。三个界，读音相似意思有所侧重。第一个是中介的介，在企业管理创新里面去介简单的讲就是去中层或者是去部门，组织结构就是由一个个金字塔结构慢慢拉平，中介越来越少，为什么可以？是因为过去的中介做的事情无非是这么几个，审批控制、分工考核然后分配。如果这些事情都通过更通常的信息化平台规整细节约定，然后通过流畅通讯都能够自如应对，动态、及时表达的话，中层做的审批、考核和分配就会大量的被取代掉，这样每一个人只要做有价值事情就行。之前上面管理层做的全是间接的事情，为了直接事情的产出。如果这些全部退到虚拟的云台上面，那么我们每一个人都基于自己的特长在直接的价值目标上去做就行了，这是去介。

过去每一个企业都说我有多少员工，我有多少高工怎么怎么样。而发展往往就是说我有谁、能够做什么事。今天互联网时代之后这个被打破了，你想做什么你把这个发布上去，发布到哪里？目前有两种。一种是公共的第三方开放平台，比如像猪八戒、任务中国这些，但是只能支持一些轻量级的任务，猪八戒主要是以小平面为主的，还有一种是行业性平台。现在有不少行业正在打造自己的发单、接单的平台，这个好处是更垂直、更深，可以把自己的发单专业性表达做进去，可以把接单人的身份认证专业性资格空起来，可以把接单之后实施的过程节点连支付做上去，这样的话解决问题就是任何的人和任何售后服务的人可以不通过直接招聘，要全职的人可以通过更直接的单价方式来做，当然还会有一些小的问题，万一接了单最后不做了或者质量不符合，当它提到有一些做法分阶段控制、在系统内积分资格等等能够部分的解决，总之企业的边界从人到钱到知识都可以通过网络化的方式来拓展自己的边界。

最后我讲一下，我们具体在管理创新中间的四个做法。

第一个是以人为本，什么叫以人为本？有些老板说我特别认同我也是这么做的，那就检验一下。有一个业务要用你决策的时候你首先想到的是什么？你想的是技术可行性还是资金是不是足够？还是说有没有合适的人来做？如果你的第一思维，你的最后决策最主要的依据是人的话那对了，以人为本的第一条就够了。当技术可行、当资金足够，但是如果你没找到你认为胜任的人，这个事情就停住不做，这就是以人为本。如果不是，可能在以机会为本，可能在以资本为本，或者在以技术为本，这是第一个，所以一切工作的前提是先找人。那么怎样选人呢？一个是这个人精通什么，他勤奋吗？要找个人精通的、擅长的闪光地方。第二是计较什么，他对自己计较什么是否坦诚、真实？第三是他享受什么。不同的人可能选择的时候是选对了，但是如果你用的时候方法不对，他还是会走的。所以有句话是什么样的管理会塑造什么样的员工、会导致什么样地留下，什么样的会走开。有三个基本点，一个是让他确定自己的工作目标；第二是他自己寻找方法；第三是自己接受结果。同时还需要注意“赞美人而不是歌颂组织”、“关心人而不是业绩利润”、“挖掘快乐而不是责任和义务”。

以事为纲是将你企业里过去通过部门职责、岗位说明表达的事情，现在变成定义出来的工作项，每一个工作项都有明确目标以及回报什么、以及动用什么规则，然后看谁来接这个单。接单的可能直接做掉了：简单的事情，有可能是一个小组要持续一段时间，这些小组在海尔就叫小微，在企业转型中会有三类小微，一类是原来的职责变成任务小组的转型小微，它可能在企业有一个第二身份就是内部公司。第二种是员工找出来的新机会，在原来业务里面没有，可能是延伸或者是放大的，那种业务体叫创业小微。还有一类是通过你跟用户协作互动，外面的人发现跟你之间的合作中新的机会，在你的平台上加入生态公司叫生态小微，海尔就在推这三类。以后我们企业转型差不多也是这样一个逻辑，这样的小微谁付工资？是用户付薪。如果要融资的话就是市场投资，当然原来公司有可能投一部分，比如说顺丰、万科包括海尔，他的员工在市场上创业投资的时候公司投一点最高50%，有的20%到25%，创业员工投一点、外面机构投一点，一个是付薪、一个是投资的规模和机制。将利益主体定位于团队，是接单的团队而非是单一员工。应用的时候是有很多阻力的，特别是内部的老员工不想过去的稳定职务被打掉，这时候要结合通过外部新员工引入冲击，通过内部部分人把它树为标杆，最后把这个事情做起来。另一方面知识如何解决？如果前面这样做的话，要为员工提供源源不断解决新问题的新知识。我们首先倡导的是问题收集机制，要求员工和部门当然也加上激励，动态提出方向上的各种问题、各种障碍，这些问题发布到公告区，其他人被要求也被激励领取这些问题去回答解决，复杂的问题成立课题小组。通过课题小组的认真研发得到解决方案，然后变成关于这个典型问题的企业版最佳实践，这些知识汇总成为公司的知识库，后面新加入的员工可以读到各种新的知识，每一个知识又在不断的优化、记录和分享。

最后是以利为基，利益驱动对于人来说、对于共产主义还没有实现的阶段来说还是非常重要的。企业是手段，这是一个企业的终极问题，一开始是投资者的，所以包括管理大师都说企业是要创造利润的，为什么？因为建立企业的人就是为了利润而投的，所以当时一切围绕拥有者的权益。接下来企业是投资者和经营者共有的，CEO以及运营班子话语权越来越大，以至于乔布斯后来被劝解回去之后提出来把原来的董事会全部解散，要么我留要么你们统统走开，经营层开始了它的价值发现，这时候在股权上体现为投资者和经营者以及很多骨干层逐步被吸纳拥有股权，再接下来就是客户特别是典型核心种子客户跟经营者、跟投资者一起拥有这个公司，这是解决利的问题用股权的方式。在传统上工资的变革，我们国家公务员和国企也在变，工资分成任期制工资，任期可能是职位、职级，有些企业里面有的职位升级，这个时间期限是定为三年还是五年？一旦任期结束要下来这就是能上能下，但是好多企业我发现还没做到，机关都在提，但很多企业还没做到，中层经理提拔到了上面竟然没有任期，就一直上去了或者最起码不下来，包括职称或者说聘他为内部的几级什么，这个企业聘的为什么没有任期？通过任期再附加分配就是更强的激励。

员工激励里边刚才提到的股权，就是合伙人已经在很多领先企业里边铺开了，包括地产、制造业、电商、服务行业。员工另外一种危机力就是在过程中的考核这是一种比较典型的方法，一个是能力性，一个是业绩，每年分成不同的象限最后5%最低的要被强制淘汰，这个做法有一定效果，但是它是很间接的。第二是很低效的，有很多管理者包括被考核者每年要花很多精力来应对考核评价，更直接的就是不赛马而是相马，工作这些谁能做，做到什么程度拿什么东西。如果你连续接不到单或者你完成得不好，工作不够养活你就走开。这个在过去很难，但是现在因为网络化、企业平台化就容易做到。

我们总的回顾一下，刚才讲了一个大的趋势，现在进入了一个新的时代，代替人脑的工具以及各种应用全新生产力的推动，导致了生产关系变革。企业相关的命题关于规模化组织和关于执行性的员工已经要被打破了，但是在工业时代这是极其合理的、这是基础。当我们要去变革的时候有三种取向，消除中层，然后用我们的网络信息化手段，在数字经济年代去做考核、分工、评价，去做分配，然后大家全部的心和力都聚焦于有价值的事情。第二是边界打破，不再想我有多少员工、有多少设备，而是你的判断、你的创意、你发现的目标和机会吸引了多少外部人和员工为你所用，如果这么做需要平台，这个平台可能是行业版的可能是公共版的。目前很多行业里面的大企业正在谋划，而且加快去开发应用。第三是一些过去非常固化的理念要一一打破，我们讲了三个，一个是UGC怎么优于PGC要走群众路线。第二个是外协与内派的此消彼涨，由于外部交易下降内部协作成本提高，企业会大量外部化，同时这个外部跟过去也不一样，像海尔现在的事情是越做越多，但是员工越来越少，你说是外包还是内包？平台化之后这个概念就模糊了。最后还有如何用人工智能，而不是仍然迷恋于所谓知识、所谓专业，因为在新的计算、观察、统计能力面前，我们过去的知识是不重要的，我们要的是如何用这些人工智能。最后是四个规则，以人为本、以事为纲、以知为源、以利为基，让问题和知识在内部得到良性的循环，这两个是非常重要的，操作上也没有问题。今天我们其实和其他众多名企一样在进入历史巨大的风口，看你是不是果断下决心，同时走更远，方向和路都对，大家一定会前进。我就简单跟大家做这么一个分享，谢谢大家。

 

（根椐大任智库创始人、董事长卜安洵在《2016中设协民营设计企业发展论坛》上的演讲实录整理，整理人包丽）