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作者：Matthew Stewart 翻译：ONES Piece 翻译计划 Pan 审校：何聪聪 Platy Hsu 译者按：与管理学挂钩的事物在当下的社会中是自带光环的：它的著作总是占据书店最显眼的位置，它的项目总是收取最高昂的学费，它的顾问总能获得最丰厚的报酬。但这一切是否真的物有所值？本文作者表示怀疑。这是一篇把管理学拉下神坛的文章。作为一名哲学家，Matthew Stewart恰好也曾是一家咨询公司的创始合伙人。然而多年的从业经历让他发现，大多数管理学理论空洞无物，甚至难以成为一门「科学」。然而，在管理学的祛魅之后，我们又该如何看待管理、如何将哲学运用到日常的管理当中，或许也同样值得我们思考。P.S. Stewart 在《大西洋月刊》上发表的另一篇文章《我们是美国的新贵族》，对当今的「新贵族」中产阶级进行了深刻的反思，也非常值得一读。 在从事管理咨询的七年里，我花了大量时间让自己看起来更成熟。我变得擅长皱眉，故作深沉。那些看穿我伪装的人，都以为我在用了不起的管理学教育背景来掩饰我的年轻。但他们错了。我并没有 MBA 学位，我有的只是一个哲学博士学位，准确来说，是十九世纪德国哲学博士学位。在从事这份告诉大公司经理们一些他们早该知道的事情的工作之前，我的工作经验仅限于一些兼职，比如辅导本科生黑格尔和尼采，还有为数不多的暑期工，大部分还是在并不好吃的快餐厅。 奇怪的是，管理教育的缺失对我来说好像并没有太大关系。作为一家最终发展成为 600 名员工的咨询公司的创始人和合伙人，我面试、雇佣过好几百名商学院毕业生，也跟他们共事过。我由此得到的的印象是，MBA 学位耗费了你两年时光，让你负债累累，而这一切只是让你学会面无表情地使用诸如「打破常规思考」、「双赢格局」、「核心竞争力」等词汇。真正挑选团队成员的时候，我通常对那些在大学里学习非商业管理的人抱有更高的期望。 与通常情形相反，在离开咨询行业后，我才决定去读一读管理学著作。有部分原因是我想「复盘」自己的经历，找出没上商学院所带来的缺失；另一部分原因是，我时间太多了。在艰难地读完有关「竞争策略」、「业务流程重组」的大部头后，我发现自己从来没有过「该死！如果我早点知道这个就好了！」这样的想法。相反，我发现自己有了从不曾有过的念头，比如「我还不如去读海德格尔呢」。这是一个令人不安的体验，加深了从咨询生涯开始就一直困扰我的问题：管理学教育存在的意义是什么？ 1899 年，管理理论伴随着一个简单的问题诞生：「一个工人在一个工作日里可以将多少吨生铁棒装载到火车上？」提出这个问题的人是《科学管理原则》的作者弗雷德里克·温斯洛·泰勒 (Frederick Winslow Taylor)。大部分人都认为，他也是整个管理行业的开创者。 提出这个生铁棒问题时，泰勒时年 43 岁，受雇于伯利恒钢铁公司 (Bethlehem Steel Company)。他曾盯着占据了宾夕法尼亚州数平方英里土地的工业场地，看着工人装了 92 吨生铁棒到火车上。共有八万吨的生铁棒等着被尽快装车运走，来满足美西战争引发的新需求。泰勒眯起了眼：「现行的装车方法肯定有提高的空间」。在匆匆浏览过公司总部的一些文件后，他估计这些工人现在是以每人每天 12.5 吨的速度装铁。 泰勒带着他（被称为「大学生」）的助手冲到那，召集了一群出众的装车手。这群人刚好是十个「强壮有力的匈牙利人」。他提出以双倍薪资为条件来换取他们加入试验。这些匈牙利人极力想给他留下好印象，于是都表现得很勤快。他们穿梭往来于火车和生铁棒之间，在差不多 14 分钟内装了 16.5 吨铁棒。泰勒算了算：「按每天 10 小时来算，每人每天可以装 75 吨铁」。当然，还得把上厕所、休息、午餐的时间考虑进去，所以他给这个数字打了个六折。从此以后，每人每天应装 47.5 吨铁棒，完成者有奖，否则要受罚。 当那些匈牙利人意识到他们工作量需要翻两番的时候，他们怨声载道、拒绝工作。于是，泰勒找来一名更贵的工人，一个他觉得愚钝如牛的瘦削的宾夕法尼亚荷兰人。在 60% 的日薪涨幅——即日薪从 1.15 美金涨到惊人的 1.85 美金——的诱惑下，他奋力在一天内装了 45.75 吨铁。在泰勒看来，这个数字已经足以代表现代管理方法的首次胜利了。 泰勒转而开始着手解决有关铲货这一宏伟的科学难题以及他的行业客户们所关注的许多其他问题。他声称，这一套解决业务难题的独特的全新方法，堪称一次「全面精神革命」。最终，在信徒的鼓动下，他将这一方法命名为「科学管理」。就这样，管理——一套由专家根据中立、客观、普适的标准收集和发展起来的知识——作为一门科学的观念诞生了。 同时诞生的还有这样一种观念：管理是一种独特的职能，最好由一群独特的人来担任——一群受过某种特定教育、有着特定说话方式和特质的人。这种观念，在泰勒这段带有其一贯有力、武断的文字风格的话中展露无遗： ……处理生铁的科学内涵如此丰富、高深，以至于对于最适合从事这类工作的人来说，如果没有受过更好教育的人的帮助，他们是不可能理解这门科学的原理的，甚至不可能按照这些科学原则来工作。 从形而上学的角度来看，你可以说泰勒是一个「二元论者」：精神和肉体是相互分离的。他认为两者很少在同一个人身上同时存在。 泰勒走遍全国，不断宣扬他的生铁故事以及其他一些以前他在工场里的故事。这些叙事形成了一套类似经文的东西，为一群倍受启发的新兴管理专家使用。这群「先锋教派成员」最终跨过大学既定制度的阻碍，创建了商学院。在 1908 年春天，泰勒会见了几位哈佛教授。同年晚些时间，哈佛开设了全国第一家提供商科硕士学位的商学院，一年级的课程以泰勒的科学管理为基础。从 1909 年到 1914 年，泰勒每年冬天都造访剑桥（哈佛大学所在地区）开展系列讲座——非常励志的演讲，唯一的缺点是他不合时宜的咒骂（泰勒在工场形成的习惯）。 然而，即便在泰勒的管理理念刚开始流行时，一些缺陷就已凸显。许多观察者首先注意到，科学管理法基本没什么科学含量。生铁理论计算中最大的变量是，把 14 分钟的实验样本核算成整个工作日的工作量时所做的那个 40% 的「调整」。如果调整空间如此之大，那么把一群匈牙利人的装铁时间精准到秒的意义是什么？在国会接受质询的时候，泰勒不经意地提到，在其他实验里这些「调整」的幅度从 20% 到 225% 不等。他辩解这些「调整」（用 MBA 术语来说就是大概估计）是他「经验」和「判断」的结果——但是，科学管理的全部意义，当然就是消除对这些谜样变量的依赖。 对任何渴望被归为科学的学科来说，其显著特征之一，就是实验结果的可重复性。然而泰勒从来没有公布过生铁理论或其他结论所依据的数据。当他的追随者之一卡尔·巴思 (Karl Barth) 接管他在伯利恒钢铁公司的工作时，发现泰勒的数据无法重复使用。科学的另一个更基本的特征（这里我要援引卡尔·波普尔的理论）是可证伪性。如果泰勒把他的理论仅用于诸如将生铁装上火车这样平乏的活动上，的确能产生可证伪的命题——实际上它们常常被证明是假的。但只要把这个理论用于普遍意义的管理时，他能做的似乎只有陈词滥调。 最终，他的「方法」相当于一系列的劝诫：更努力地思考！更聪明地工作！ 分秒必争！ 这些劝诫的问题并不在于它们全是错的，而在于太对了。当某个议员问，他的理论是否会被滥用的时候，泰勒回答说，不会。如果管理者头脑正常，这一理论最终都会导向正确的结果。不幸的是，泰勒在这点上是对的。像后来的大多数管理理论一样，泰勒主义的核心是一系列类似宗教准则的「善于做你所做的事」，只是包裹了一层寓言（亦即案例研究）的保护外衣。 奇怪的是，泰勒和他的的助手们要求其他所有人所负的责任，他们自己却似乎经常能摆脱。例如，其他人可能会被问到：他们的工作是否促进了伯利恒钢铁公司利润的增长？泰勒极少正面回答这个问题。他的沉默是有原因的。伯利恒在 1901 年解雇了他并抛弃了他的各种系统。然而，缺乏成效并没有阻止泰勒在面对全国无数观众时重复他的效率主义寓言。 在当今的管理学著作中，泰勒主义即使依然存在，也只是以古代历史的其中一章的形式出现——一个带着秒表的奇怪男人在「哥伦布发现新大陆」不久之后便登上历史舞台演绎的一段奇怪往事。而在二十世纪，这个男人的后继者们为商业问题开发了整套统计方法和分析方法，但泰勒主义仍然深深存在于管理世界的根基之中。 从大方面来说，管理理论是美国民主许诺的一部分。它旨在用科学法则来取代旧式的老板专制。它为所有有才能、有精力习得管理理论的人提供经济力量。管理革命必须被视为扩大经济机会的一部分，并对经济的繁荣作出了巨大贡献。但是，要是它自命为某些它并没有资格自诩为之的深奥至理时，管理理论就背叛了它建立时依据的理念。 毋需多言，泰勒主义及其现代变体往往只是一种固化劳工现状的方式。从匈牙利人的角度来看，生铁实验本质上就是一种相当隐晦的让人干更多活拿更少钱的做法。此外，管理理论也代表了一场对资本的隐形攻击。（苏联的五年计划1的灵感就来源于泰勒的狂热信徒之一，工程师 H. L.甘特。）今天，许多管理理论实际上是对某个阶级利益的祝圣——不是资产阶级，也不是劳动阶级，而是一个新的社会群体：管理阶级。 根据个人经验我可以肯定地说，管理咨询行业仍然奉行着泰勒首次献上他含糊其辞的理论时所遵照的数字命理学。在我经手的许多项目中，我发现自己不得不用完全拼凑的数字来充当真实的数据。但跟我某位同事比起来，这不算什么。他是一个粗鲁、狡黠的比利时人，业余爱好收集狩猎的战利品。他因发明了一种被称为「双手回归」的新数学模型而收获了一些名气。当展示两个变量相关性的数据只呈现出散乱的云状时——尽管我们非常确定相关性肯定存在——他只需用双手盖住那些不合时宜的部分，隐藏在传统数学背后的那条直线就会显现出来。 现代管理理论阅读起来费劲的原因并不是因为缺乏可靠的实践数据，而是令人恼火的教皇无谬论2。当然，这其中还是有一些珍贵的洞察，以及一些吸人眼球的有关 CEO 丰功伟绩的故事，但其他都意义寥寥。那些想知道「业务流程重组」真正含义的人，如果从时下管理理论潮流中最浅显的泰勒主义入手，最终只会找到一些空洞的说法，比如「业务流程重组就是带一张白纸到现有的业务中去！」以及「业务流程重组就意味着重新思考所有事情，所有！」 管理学的每一股新潮流都会引起人们对一种或另一种美德的关注——首先是效率，然后是质量，接着是客户满意度，然后是供应商满意度，再就是自我满意度，最后，在某种程度上，又从效率重来一遍。如果这让你联想起鸡汤文学里老掉牙的句子，那是因为管理理论很大程度上也是鸡汤文学的一个子类型。但这并不是说它毫无用处。正如大多数人不需要咨询狄巴克·乔布拉（Deepak Chopra）3也能够过上充实的生活一样，大多数管理者大概也能在没有受过管理教育的情况下进行管理。 管理理论家依然免于问责。就我的经验来说，不管是否有用，管理顾问对前客户的进展就跟对前任一样漠不关心。除非有续约的苗头（或者与姐妹公司搭上关系），否则就是「有缘再见吧」。他们为什么要关心前客户？管理顾问的建议与各种竞选承诺是同一类语言：如果来年人们还记得的话那才怪呢。 有一次我参与了一家大型欧洲银行的子公司的破产清算。在费用总帐上，我注意到有家竞争对手咨询公司从该公司赚了 500 万美元。「他们本该挽救这家公司的」，一位客户经理翻了个白眼说道。「实际上，」他改口说，「他们应该一直给老板营造一种错觉，直到他找到下家。」我们的对手公司是否应该为未能扭转局面负责？是否该为违反咨询公司的道德标准而负责？与此相反，在为同一组织的另一家子公司服务时，它甚至收取了更高的费用。 我也是如此。事实上，我们都更喜欢衰退的企业，因为通常在他们彻底失败之前，我们能通过帮它们续命大赚一笔。安然公司破产之后，安达信会计师事务所也解体了，但是坚定拥护安然公司的麦肯锡如何了？后者从安然身上赚取了上百万咨询费并用于给 CEO 抽成。安然事件不仅仅关于恶行或假账，更是关于把健全的商业实践与风行一时的管理理念混为一谈，在「管理」光环的遮掩下，欣然庆祝直到狂欢终结。 如果你相信我们招聘主管的说辞，我参与创建的这家咨询公司，代表着一场推翻传统咨询公司的泰勒主义作派的彻底革命。我们公司不是为了追求利润、践行官僚控制和机械般的效率，而是关于「爱」。 我们曾红极一时。在 20 世纪 90 年代，大师们一致认为世界即将迎来一种全新的人类组织，对此他们有各种命名，比如「信息化组织」、「知识型控股公司」、「学习型组织」和「持续创新组织」。「撕裂、粉碎、损毁、破坏这种等级分明的制度」，超级大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）带着他一贯的轻描淡写的态度说道。 「官僚主义的终结近在咫尺」，有着「内部创业家」名声的吉福德·平肖（Gifford Pinchot）这样写到。所有专家都说，「新」组织的敌人潜伏在《反斗小宝贝》(Leave it to the beaver) 4的每一个情节之中。 许多好的事物都可以说成是与上世纪 90 年代的「新」组织有关，况且，又有谁会愿意站在创新、自由、赋权，以及——对，让我们直呼其名——爱的对立面呢！但是，「新」组织唯一不具备的特征就是「新」。 1983 年，哈佛商学院教授罗莎贝丝·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kante）先发制人，对这个九十年代的「准革命」进行了表述。她认为，僵化的「碎片化」企业官僚机构正在让位于新的「整合性组织」，这种组织是非正式、以变化为导向的。不过。坎特只是总结了早在 1961 年就提出的观点——汤姆·伯恩斯（Tom Burns）和 G.M. 斯多尔克（G.M.Stalker）那时出版了一本有影响力的书，批判旧的、机械论组织，拥护新的有机组织。很神奇的是他们在那时候使用了类似现在互联网公司创业白皮书中的措辞，描述了创新公司如何从横向和垂直信息流、使用临时协调中心以及持续重新定义工作中受益。詹姆斯·沃西（James C. Worthy）在 20 世纪 40 年代对西尔斯公司（Sears）5的研究中首次提出「扁平化组织」，而 W. B. 基文（W.B. Given）在 1949 年创造了「自下而上的管理」一词。然后是玛丽·帕克·佛莱特（Mary Parke Follett），她在上世纪 20 年代抨击了「部门分化」思维，赞扬以变革为导向、非正式的结构，然后是罗莎贝丝·莫斯·坎特——坎特粉丝们请注意了，坎特倡导了「整合性组织」。 如果在「人本主义」组织理论漫长且异常健忘的传统中有一个决定性时刻——一个能最佳解释上述一再重复的种种论调的案例——的话，那就是哈佛商学院教授乔治·埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）在 20 世纪 20 年代的著作。梅奥是澳大利亚人，与泰勒截然不同：他成熟深刻，受过顶尖教育，有些冷漠、软弱，而且似乎对弗洛伊德的精神分析学过于熟悉。 一位名叫霍默·海巴格（Homer Hibarger）的研究人员曾经测试过车间照明对工人生产效率的影响。不出所料，他的工作得到了灯泡制造商的赞助。当女工们在组装电话继电器和听筒线圈的时候，霍默调亮了灯光，生产效率提高了。然后他把灯光调暗，生产效率依然上升。霍默很困惑，于是尝试了一系列新的干预措施。首先，他告诉女工们，她们每天将享有两次五分钟的休息时间，生产效率提高了；接下来是一天六次休息，生产效率再次提升；然后他让她们每天提前一小时下班，生产效率提升；提供免费午餐和点心，生产效率还是提升。最后霍默取消了休息时间，恢复了旧的工作制度，并取消了免费午餐，但生产效率几乎没有下降。 梅奥应邀参与来探究其中原因，觉得非常兴奋。他的理论是：加入到工作日常里的各种干预措施，都比不上实验场景本身所催生的人际关系。他写到：「事实上，这六个人组成了一个团队，全心全意、自主自发地进行合作……她们觉得自己自由、毫无后顾之忧地参与其中，并且很高兴自己不是在被迫工作。」事实上，梅奥从实验中得出的结论与九十年代大师们所倡导的没有太大区别：基于理性和管控的垂直组织形式是不好的；而基于自由、团队合作和灵活的工作范畴的扁平化组织是好的。 然而进一步的细究表明，早期两名被认为「不合作」的工人被换成了更为友好的女员工。更令人不安的是，这些极具合作精神的人因参与试验而获得了高得多的工资。在后来回应外界对他的批评时，梅奥坚持认为，像金钱激励这么低级的措施无法解释他亲眼目睹的奇迹。但这并没有让他的理论变得更「科学」。 梅奥的研究成果揭示了管理理论中「人文主义」传统的黑暗面。一个拿着记事本的男人在一群女工身边转悠，开灯、关灯，还端出糖果分发——这一切毫无疑问看起来都非常怪异。所有这些所谓的人文关怀，正如我前公司里任何一个人都会告诉你，只不过是一种更加微妙的官僚控制形式罢了。这是一种利用工人的认同感和福利来实现组织目标的方式，一项让每个工人都参与到一种更加优雅的自我奴役形式中来的努力。 那为什么梅奥的说法不断被重复利用，然后以解放一切的全新面貌出现？为什么每个新管理理论家似乎都要求对旧秩序进行永久性甚至连毛主席都望尘不及的破坏？很简单，因为所有经济组织都或多或少涉及权力，而权力总会把人激怒。这就是人类的现状。说到底，管理理论家追求的并不是一个全新的世界秩序，而是革命时刻的快感。他们渴求的是在进行这场高尚的战斗和畅想未来乌托邦时那令人振奋的瞬间。但革命之后会发生什么——很可能是内战和斯大林式的统治——就是最无所谓的了。 泰勒和梅奥瓜分了管理理论的世界。根据我的样本调查，只要你掌握了这种理性主义与人文主义之间的辩证关系，99% 的管理著作都没必要读了。奉行泰勒理论的理性主义者会说：要追求效率！信奉梅奥的人文主义者则回复：嘿，我们谈论的可是活生生的人！这场辩论会持续下去，终究不过是理智与情感、个人与群体这段永久纷争的一个篇章。 不幸的是，对于那些珍惜阅读时间的人，卢梭和莎士比亚说得比这些管理著作好太多了。从苏美尔人第一次在陶片上刻下象形文字以来的 5200 年里，人类就理性、情感和与他人共处这些主题产出了大量的创造性表达。在书籍、诗歌、戏剧、音乐、艺术品和普通的涂鸦中，他们探索与逆境斗争的意义，用非凡的理性来理解世界，以及直面人类原始动力的赤裸真相。这些作品和管理学著作一样，都与管理者在把世界变得更高效的追求中所面临的困境息息相关。 以我的前公司为例，革命的后续碰巧是内战。那些最大肆宣扬新组织理念的人，后来证明，往往是最铁石心肠的。造化弄人，我能有这么长久的咨询生涯还要归功于这样的处境。当我第一次宣布打算退出公司去追求我成为一名不入流的哲学家的理想时，我的合伙人们告诉我，他们很乐意将我在公司的投资视为对大家财务福利的无私贡献。将近三年后，当我终于摆脱他们「爱的怀抱」之时，因为某些其他原因，这种合伙关系陷入了所有人对所有人的「霍布斯式战争状态6」，得意的只有律师。而后它被一家网络公司短暂地拯救了，但一年之内救人的和被救的都陷入了意料中的破产。当然，你在「新」组织中的经历可能会有所不同。 我的同事们聊起他们在商学院的时光总是很快乐。大多数人在那里结交到了好友，也有不少人收获了爱情。所有人都确信他们的学位对他们的职业生涯很有帮助。但是，有什么是 MBA 学位能带给你而哲学博士学位无法更胜一筹的？ 首先需要注意的是，管理学教育带来的好处与管理或教育没什么关系。就像原住民战士的精制纹身，MBA 学位只是一种表明你投身于管理事业坚定不移的决心的方式。这个学位还能提供大量被社会学家称作「社会资本」的东西——或者用普通人的话来说，「一沓名片」（虽然能存名片的掌上电脑已经发明出来了）。 对公司来说，MBA 项目相当于一种外包招聘方式。在 1950 到 1967 年担任麦肯锡董事总经理的马文·鲍尔（Marvin Bower）是第一个理解这个事实的人，并因此建立了一家传奇公司。通过精心培养院长、审慎地参与慈善活动，鲍尔几乎垄断了贝克学者（哈佛商学院少数顶尖学生）。鲍尔当然不会傻到相信这些学生有价值是由于他们所受的教育；确切地说，他们的价值在于他们是同代人中最聪明、最有雄心、拥有最好社会关系的人。哈佛大学帮忙寻找、吸引、筛选大量申请人，再对录取者进行进一步测试，然后为鲍尔提供最优秀、最聪明的人才。 当然，管理学教育的确包括了传授自泰勒第一次提出管理-工业的综合问题以来累积至今的大量技术知识，比如会计学、统计分析、决策模型，等等。根据职业发展轨迹的不同，这些课程还是可能对学生大有裨益的。但这里「增值」的部分远比父母想得有限。在多数管理性工作中，几乎所有你成功必备的知识必须从工作中习得；剩下的，你该考虑是否能用更少时间、花更少钱来获得。 最好的商学院会告诉你，管理教育主要是培养技能，而其中最重要的是思考的能力，或者用 MBA 的话来说就是解决问题的能力。但是他们真的教了这些吗？ 我曾经听过这么一个演示：一名哈佛 MBA 毕业的管理顾问，向他的客户（一个发展中国家大型金融机构的经理）展示如何使用「五力分析模型」来分析所在公司的竞争优势。他甚至直接借用了当时的管理大师迈克尔·波特（Michael Porter）关于「竞争策略」畅销书里的图片来做演示。这不是我第一次为自己身为管理顾问而感到尴尬。很明显，那位经理也有哈佛 MBA 学位。他假装懊恼地摇摇头说：「不，这个案例里只有三力；另外两力在财政部。」 商学院没教的是，不管是五力模型还是 7C 管理模式，或是其他任何解决问题的通用理论，都是启发性的；它们可以让你得出解决方案，但不能让你思考。案例分析或许能为厘清商业问题提供一个有效的方法，但如果学生们认为一旦自己把所有鸡蛋都放进一个 2x2 的波士顿矩阵中就大功告成时，那就因小失大了。 除了分析能力，沟通技巧肯定也是未来世界主宰者需要掌握的最重要的技能。值得称赞的是，商学院确实强调这些技能，并让学生进行模拟演讲。但总的来说，管理教育对那些重视自由的、有意义的演讲的人来说并不是一件好事。MBA 们使用令人困惑的行话，或者称为废话也行，甚至专业学者听了都会脸色发白。而哲学专业学生知道，笛卡尔通过清晰的写作瓦解了中世纪的思想楼阁，表明知识本质上是清晰易懂的，而不是艰深晦涩的。 除了培养技能外，商业培训还必须涉及价值观。在写这篇文章时，我知道我的 MBA 朋友们会坐立难安。他们都曾被迫上过一门「伦理学」课程，从中学会了更多类似「绝对命令」这样花哨的辞令，也讨论过边缘犯罪行为——例如什么是一份合规的酒店账单，而什么本质上就是从费用账户中窃取私利；如何分辨轻拍肩膀和性骚扰之间的区别，等等。但正如任何研究过亚里士多德的人都知道，价值观并不是你在商业生涯中偶尔碰到的东西。所有商业，一直都有关价值观。尽管卖弄了对秒表的使用，泰勒的生铁案例并不是对物理现实其中一面的反映——一个工人能够装多少吨生铁，而是一项反馈——一个工人应该装多少吨生铁。在梅奥电话工厂的案例中，真正关键的问题并不是事实性的——我们如何能最佳地树立起团队合作精神，而是道德性的——一个企业有多大权力能为了自身目的去管控员工的认同感与福祉。 一段似曾相识的经历让我开始认识到，管理理论很可悲地是一个被人忽视的哲学分支。那次我在翻阅书架上大量糟糕的管理书籍，目之所及让我觉得一切似曾相识：这门学科充斥着无法验证的观点和隐秘的轶事，很少被追究责任，糟糕的作家比比皆是。然而，哲学家和他们的「远亲」管理学家之间至少有两个重要区别。 第一个也是最重要的，是哲学家们更有自知之明。 第二个是钱，某种程度上，管理理论就是你给哲学家付太多钱造成的后果。 哲学本质上只是一种学术追求——这是一种晚近的观念，而且是糟糕透顶、没有根据的。伊壁鸠鲁、笛卡尔、斯宾诺莎、洛克、休谟、尼采，以及历史上其他大部分伟大的哲学家都不是哲学教授。如果他们中有谁复活并亲眼目睹了自己学科上所发生的事情，我想他们会断然离去。不过你应该和现存的哲学家并肩作战，而不是指望那些并不在场的。鉴于我指望哲学家们抓住全球经济的制高点，那就让我斗胆来为他们提供一些管理建议：
有了以上三点（或者是四点），哲学家们很快就能重获他们作为管理教育者的合法地位。当然，我将对此收取咨询费用。♦ [1] 指苏联在斯大林统治时期全国性的经济计划，由苏联国家计划委员会在生产理论的基础上制订细节及执行，成为苏联共产党经济发展的总方针。 [2] 指教皇在公告信仰教理上不能错误，而非指教皇是永远正确。 [3] 美国著名替代医学倡导者。 [4] 1997 年美国上映的一部家庭喜剧片。 [5] 美国著名零售企业。 [6] 出自托马斯·霍布斯的《利维坦》。霍布斯认为人性非善，若纵容人性，终会出现「所有人对所有人的战争」，即人类互相残杀。 这是ONES Piece 翻译计划的第 165 篇译文。ONES Piece 是一个由ONES Ventures发起的非营利翻译计划，聚焦科技创新、生活方式、未来商业。如有优质内容推荐或想要加入计划，请发送邮件至embrace@onespiece.com。
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来自： aiaiweiwei > 《管理》
