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今天求职者的就业选择比历史上任何时候都多。换句话说，现在是求职者的买方市场。因此对于一家小企业，要想找到人才填补职位空缺，你必须别树一帜，通过企业文化来吸引人。 谷歌、奈飞等科技巨头和Zappos等零售巨头的企业文化得到了人们的广泛赞誉。但是现实点说，小企业不可能完全拷贝这些大公司的做法。你没有规模庞大的人力资源团队，没有大把的预算，没有如雷贯耳的品牌知名度，也没有婴儿日托中心、办公室休闲酒吧等这些大公司最近才开始提供的超级福利。 在没办法提供这些耀眼福利的情况下，大多数小企业在建设企业文化方面只能采取一些零敲碎打的做法。不过在笔者看来，他们的做法才是大多数企业能够真正学习借鉴的。这并不是说大公司提供的福利不好，但是要落实“我们真正能提供的”，而不是空谈“如果有充裕的预算，我将如何如何”。现在就举几个在打造企业文化方面颇有建树的小企业的案例，因为这才是和正在本文的大多数读者真正相关的事情。 最近，笔者接触了来自完全不同行业的两家小企业，了解他们是如何建设、定义和评测成功企业文化的。根据访谈内容，总结出了小企业建设成功企业文化所要采取的几个步骤： 步骤1：定义企业文化和价值观 Buildium是一家位于波士顿郊区的新兴物业管理软件公司。首席执行官 迈克·蒙泰罗（Michael Monteiro）认为，要建设成功的企业文化，你必须问自己三个核心问题： 1.我们公司为什么做这项业务（即，我们为什么存在）？ 2.我们相信什么（即，我们的价值观是什么）？ 3.我们想让这家公司去往何方（即，公司愿景是什么）？ 迈克承认，在Buildium公司成立早期，由于没有明确回答这些问题，当时很难建立一个清晰定义的企业文化。“如果没有回答这些基础性问题，我们就不知道我们是否走上了正轨。在早期生存模式下问题不大，但是随着时间的推移，员工越来越多地想知道我们作为一家企业的发展方向。” 迈克与小企业同行分享的建议是：重要的事不要拖延。 “应当尽可能早的制定企业文化。那些小福利——免费啤酒、免费零食、乒乓球台——只能应付一时，但人们最终还是想要知道他们职业、事业前景，他们为什么做手头的工作。没有一个定义明确的企业文化，员工很快会失去兴趣而离职。而且没有这些指导方针，作为企业主，就很难做出决定。” 另外，还需要把上述价值观融入员工的日常工作体验中去。迈克表示，“价值观不能只挂在墙上展示。想一个真实反映你和公司的价值观口号，然后想一下按照价值观的要求，每天的工作会是什么样的，为了践行企业愿景和价值观，需要付出什么代价。” 步骤2：审视当前企业文化，评估是否需要做出调整 Third Rock Ventures公司合伙人兼首席人力资源官萨拉·拉森（Sarah Larson）在职业生涯中拥有丰富的企业文化建设经验。Third Rock Ventures是一家专注于投资生命科学和生物科技企业的风险投资公司，萨拉曾经花费了大量时间研究实践如何在初创公司建立企业文化。 当被问到如何从零开始建立一套企业文化时，萨拉表示：“企业文化来自公司的第一批人。不管他们各自因为什么原因来到这家公司，早期员工的信仰和价值观将决定了这家公司的企业文化的初期形态。要想看到一家初创公司的文化，只需等到这家公司有了5-10名员工就可以，”她说。“这也是如果你想改变企业文化时，你可以开始主动做出改变的时刻。” 例如，萨拉称如果你担心团队活力不够（成员过于懒散），就去招聘活力充沛的人。你要是感觉“集体思维”太多（比如员工多来自初创公司或者大型药企），就去改变它。“从零开始建设一家公司其实是最简单的文化建设。因为这时的文化还在不断变化，但是如果企业文化一旦根深蒂固，改变就很困难了。”她说道。 最后，在早期企业文化中，不要低估董事会的重要性及其对文化的影响力。“董事会文化和企业文化同等重要：小公司董事会往往和组织的关系更为紧密，同时能够对企业文化产生重大影响。” 步骤3：发现（或招募）人事专家 很显然，招募具备适当性格和背景的员工对于建设企业文化会产生重大影响。萨拉说，在建设企业文化的最初阶段，招募一位人事专家将会事半功倍。 “我认为，尽早招募一位人事专家是所有招聘中最重要的事情之一。你需要一位接受过企业文化培训的人才帮助你推动企业文化，并确定是否走在正确轨道上。” 这并不意味着一定要招募一位人力资源专业人士。“很多企业错误地只招募人力资源专业人士，认为他们懂企业文化。但是这是大错特错。你应当自问：这位专业人士是否曾经经历过或见证过卓越的企业文化？如果没有，你如何期望他为你打造卓越的企业文化呢？” 尽管人力资源专家将在你公司的企业文化建设中发挥重要作用，但也不要把创建企业文化的重任放在一个人肩上。“企业文化并不单单是人力资源管理者的职责所在，而应当是全体员工的优先任务，成为企业的首要战略，” 萨拉表示。 在看到全球最受尊敬公司的企业文化提供的有趣活动的同时，也必须看到，对于小企业而言，这种活动是一把双刃剑。“企业文化不只是社交活动：不要单纯为了创建一种轻松有趣、强调社交的企业文化而举办大量有趣活动。小企业的工作十分繁忙。社交活动会占用员工的工作时间。所以要考虑这些活动的真正意义。” 萨拉指出。 步骤4：投入资源创建人才品牌 企业人才品牌是指员工对于企业作为工作场所的想法、感受和分享。 “我坚信，人才品牌拥有很强大的力量和能力通过不同方式传播企业文化，” 迈克表示。“在今天的人才争夺战中，人才永远是被动的。在面试前给他们和企业接触的机会，让他们首先对企业产生了解和看法，然后在面试时评估他们对企业的期望，这创造了另一种接触的层次。” 萨拉称，一些生物科技公司的人才品牌建设吸引了她。“我曾在Foundation Medicine工作，这家公司就是生物科技界人才品牌的开创者之一。生物科技是一个以谨慎保守闻名的行业，因此我们的人才品牌战略很快产生了绝佳作用和效果。” Foundation Medicine人才品牌的一个实例就是这部非常成功的视频短片，这是一部在“变革癌症治疗”的企业宏观愿景下讲述员工个体的故事的视频。 迈克说，Buildium了解高效人才品牌建设的真正价值。“利用文化和价值来招募人才，”他说。“你想让员工知道来这里工作的原因，你想让他们成为这个企业的一员。如果他们看到了企业愿景并了解它的重要性，所有人都会朝着一个方向共同努力。” 步骤5：优化招聘流程，招募合适人才 关于招聘和雇佣，“在招募之前花费时间调查研究是值得的，因为在小企业，一旦没有招募到合适人选，问题就会很快显露出来。” 萨拉说。我非常同意这一观点。早期招募的员工不仅会对业务产生影响，还会直接影响到企业文化。很多情况下，我看到小企业在早期招聘时格外重视员工技能，却在评估人选时没有足够考虑文化因素。 为确保招募到合格的人才，在招聘流程中应当注意以下事项： 1. 确保求职者接受认可你的文化和价值观：迈克表示，如果新招募员工认可你的文化和价值观，很容易让所有人朝着同一个方向努力。为了评估求职者是否认可你的公司的价值观，可以在面试过程中提出这些问题。 2. 分而治之、各个击破的面试流程：优化面试流程，面试团队应尽可能进行多方面的交流。无论如何优秀的面试官都不可能在短短45分钟以内获得关于一个人的全部图景。面试团队中的所有人都应当各行其职（考察技能、文化适合度、经验等）。如果针对不同议题组织专门面试（和面试官），就能够和求职者展开更加深入、多样化的对话，从而更加全面地了解每位求职者的个人情况。 3. 态度优先于技能和经验：发展中的小企业更倾向于招募那些能够“立即上手”而无需培训的求职者。大多数小企业只是招募具有固定技能，只是换一个公司的求职者。尽管这些新员工大多会立即投入工作，但要了解他们是否在立即满足了企业的即刻需求后，能够与企业长期共同成长。比如有许多案例，客户公司在招聘时并不强调求职者的技能和经验百分之百满足要求，比如只满足60-70%的要求，但却在文化上十分适合公司，并且表露出对于新工作机会的兴奋感。这类员工往往工作年限更长，并且能够随着公司的发展，在不同岗位上与公司共同进步。 4.不要聘用毫无个性的人：“文化匹配性”并不意味着所有新员工都千人一面，无论想法做法都和你和你的团队别无二致。应当把其设想为“文化添加剂”——他们能够增加观点、想法、经验和背景的多样性。这样，就能为组织创造一种平衡化和多样化的文化。 步骤6：寻找不断强化核心价值观的方式方法 应当制订能够不断强化核心价值观的计划和倡议，让价值观的根本要素促进企业文化的不断繁荣，这点非常关键。在这方面，Buildium公司从一系列的文化奖项做起。 “所有奖项获奖人都由员工自行提名。我们认为，这是鼓励那些秉持并发展价值观的优秀员工的绝佳方式，” 迈克表示。 具体奖项包括：
公司推出的其他核心价值观计划还包括每年四次的“志愿者周”和鼓励开放沟通的公司阅读例会。迈克认为，强调这些价值观将造就企业文化，客户也将体会到这种文化所带来的不同。 “我喜欢的一些小行动不算是计划，但也是体现核心价值观的良好案例：在客户30周年结婚纪念日送上鲜花、为生活不便的同事及其家人提供餐食。任何公司手册中都看不到关于这类行动的描述，这就是我们员工作为Buildium一员自愿做的事情。这是一种我们为之感到自豪的文化，” 迈克说。 步骤7：客观测评企业文化是否能有效吸引并激励人才 在没有相应工具和资源的情况下，该如何测评员工是否接受接纳企业文化，并甘愿让自己成为企业文化的一部分？ 迈克提出了一种称之为“员工自豪度”的测评指标。 “通过几个手段评测企业文化的有效性，包括员工敬业度调查、员工内推率、自愿离职率、员工评分和评测网站。这些手段帮助了解公司是否能够提供我们期望的员工体验。” 不过，迈克警告说，并非所有指标都能通过数据矩阵来评测。“经过发现，无法评测的指标也同样重要。这就是：你能看到、体会到的周围环境。因此这也经常自问：‘这样是否会让员工感觉这里是曾经工作过的最佳场所？’以及‘我们是否为业务流程设立了最高标准？’在这种环境中，员工们彼此鼓励，并且以超出客户预期的方式工作。” 萨拉认为，人才招聘本身也是评测企业文化有效性的指标之一。“你能否在没有把薪酬水平提高到荒谬水平的情况下就能赢得人才争夺战？”她提问。萨拉还提出了“观察底线”的评测方法。“大多数人没有考虑到劳动效率、收入和员工投入度之间的关系。快乐的员工劳动效率会更高，这是事实。” 萨拉说的一段话十分精辟：“在小企业，工作/生活平衡并不是一个问题。应当爽快承认它、拥抱它、以诚实的态度对待它。创造一个环境，一个你十分信任招聘流程的效率，相信能够招聘来了解自身承诺、如何才能取得成功、企业对自身期望以及自身对企业期望的人才的环境。” 企业文化是吸引并保留优秀人才，提升企业业绩的重要手段。一家员工规模1 000人初创公司的企业文化与员工人数10 000人的大公司截然不同。规模巨大的跨国公司为员工提供了令人垂涎的福利，但如果你的公司只有5-200人，那么他们的经验是很难学习借鉴的。 每个组织的文化建设都有其独特之处，但是与萨拉和迈克针对小企业文化的谈话却令人倍感兴趣。任何企业，无论行业或规模如何，都能够从这些建议中获益。 因为对于哪家小企业，建设自身企业文化，从而吸引并保留高素质、高效率团队都是最大的挑战之一。因此，本文没有推荐瑜伽室或办公室酒吧这些成本昂贵的福利，而是提出了一些不需要大量预算和资源的真实案例。 |
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