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未雨绸缪方能化险为夷
陈敏昭
（三门峡行政学院社会管理教研部 472000） [提要] 1、识得危机方能预警； 2、定期诊断查问题； 3、强化内部风险控制； 4、财务分析是核心； 5、保持变革，以变应变。 在现实中，无论是个人、团体、企业甚至是国家，都可能遭遇到各种各样的预想不到的危机与困难，没有永远一帆风顺的。而作为谋求利润的企业，由于市场同业竞争，在前进的道路上可能会遭遇到更多的荆棘、陷阱和危险。当危机来临时，如何改变我们的管理观念和管理方式，预防、规避与化解风险，并以此为契机进一步拓展企业的发展空间？换一种说法，一个好的企业领导人不但要善于应对危机、化险为夷，还能够在危机面前发现商机。在这里，我讲一个南宋时期的故事，我想,这个故事对企业管理者和研究者都会有所启发。 杭州，曾经是南宋的首都，时称“临安”。绍兴十年七月（大约公元1140年），临安突发大火，烧毁了大半个城市。一个姓裴的商人原是经营珠宝的，大火中也损失惨重，但是他没有让员工冲进火海中抢救财物，而是思考片刻后，让精干的员工立即到长江沿岸采购大量的木材、砖瓦等建筑材料运抵郊外，然后不动声色地饮酒品茶，静观事变。半个月后，火被扑灭了，朝廷颁旨重建杭城，经营建筑材料者一律免税。于是乎，杭城建材供不应求，价格飞涨。裴姓商人在人们的争抢中将建材销售一空，不但将大火中的损失挽救了回来，而且狠狠地赚了一把。从这个故事中您能够得到哪些启发？冷静？远见？还是精明？ 从规范的角度讲，企业危机应当这么定义：企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。
1、识得危机方能预警
企业不可避免地要面临各种各样的危机，学会预防和处理危机对企业来说是至关重要的。众所周知，医院一般都专门设一个急诊室，便于及时处置危急病人。企业是否也需要常设一个危机管理机构来应对危机呢？答案是不需要。但是企业领导人必须具有危机意识和一套危机管理机制。今天，危机管理已成为现代企业管理的重要一环，它是对突发的事件或可能突发的事件的事前预防及事中事后处理的管理工具。这些突发事件主要分两类，一是突发的对企业造成重大打击的事件，如天灾、人祸等；二是容易发生的大事件，如安全、生产、质量、市场等等环节的事件。危机无所不在，关键在于预防。容易发生危机的地方，主要是：产品质量、服务；财务危机特别是资金链；安全事故、盗窃等；竞争上的危机，主要是市场上突发的事件；法律上的危机，如侵权、合同等；知识产权；人力资源危机等等。 大部分商业危机并不是由于单一事件而引起的，而是许多个微小的、容易被企业高层领导所忽视的一系列事件综合引发的结果。这也被称为危机潜伏，或者用美国危机管理学院专家的话来说：冒烟的危机——管理层在危机爆发之前就应该知道了。 企业如何来建立危机预警机制呢？通常，作为管理程序，危机预警一般有以下步骤：第一步，组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担纲，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入；第二步，企业领导首先要对自己企业现在的防灾减灾体系，究竟处于什么阶段，要详细掌握，然后定期进行企业运营危机与风险分析；第三步，当发生重大天灾时，公司会受到什么损害，必须要先作好“被害预测”，然后进行风险分级管理，制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标；第四步，根据这些预测，制定对应措施策略，必要时，可以不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练；第五步，当对策都已经制定完毕后，硬件与软件的配合还需要编制相应的经费计划，确保计划经费纳入年初的预算。也可以采取商业化的策略，将防灾减灾的费用购买商业保险；第六步，确保企业内部对话渠道畅通，并与外部社会建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。 可惜，我国企业一般都没有这一套东西，觉得危机管理发生的概率很小，在危机发生之前感觉不到它的重要性，或者认为投入的成本很大。在目前多数企业财力不是十分充分的情况下，能省的就省，能不花钱的就不花钱，这是可以理解的。但是，我们必须明确三点：首先，危机管理一定要明确责任，其负责人应该是企业最高层；其次，危机管理的程序是必要的，但并不能带来大的效果，只能保证不出大的纰漏。它不能保证你抓住关键环节；其三，危机管理的重点在于预防，这就是我下面要讲的企业诊断。
2、定期诊断查问题
企业诊断是从咨询服务中分离出来的，对企业经营活动进行全面诊断，提出改进方案，并负责指导企业实现目标的应用工具。企业诊断分自我诊断和委托专家诊断，也可以结合来使用。但是有不少人把诊断等同于“策划”、“点子”，这也跟以前“点子大王”们打着企业诊断的旗号有关系。其实，企业诊断是企业的一项系统工程，是企业规避危机的重要手段和方法工具。有这样一组不太完备的统计数据：一般的跨国公司平均寿命是10-12年；中国的大型公司平均寿命是7－8年，中小企业的平均寿命是3－4年；美国每年有近10万家公司倒闭，我国每年则有近100万家公司倒闭。这与企业领导层对企业诊断不甚了解和不善于化解危机有关。 企业如何进行自我诊断呢？有三：一是平时“把脉”，在企业领导层年初计划制定中，一定要有数次自我诊断的会议安排，可以邀请各方面的负责人或专家查摆问题、寻找漏洞；二是看年终结果与年度目标的差异，不论是超额完成还是未达标，如果差异大，那就要进行差异分析，看是什么原因造成的，从而采取相应措施；三是针对不在计划之内的突发的事件、问题，主要是采取问题解决的方式，即采用新闻报道模式“什么人、什么时间、什么地点、发生什么事情、什么原因、如何进行、产生什么后果”等探讨分析，看发生了什么，以便着手解决问题。 企业进行自我诊断是规避危机的好办法。核心是注重前期的预警。一个企业应把自我诊断下放到部门主管，部门主管同时也是各条业务线上的人力资源管理，要求他对各类问题进行相应的自我诊断，企业有了这样的反应和积累，才能事先预警，然后快速反应。
3、强化内部风险控制
控制是经营管理中必用的一项管理技术工具，它融于我们日常工作之中，但也因为是太常见了，反而常常为领导人所忽视。控制就是检查企业或工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。内部风险控制与企业定期诊断既有联系也有区别。内部风险控制作为日常管理程序，而企业定期诊断则是非正常管理程序。 内部控制一般有以下程序：第一步，限定控制的范围，即把什么列入控制的目标；第二步，识别所要测量的各类信息，明确控制的几个关键元素；第三步，确定控制的标准；第四步，数据和信息的收集；第五步，衡量绩效，控制未来的发展方向；第六步，诊断与更正。 与企业控制的核心成本控制、业务流程控制相比，领导人对风险控制的重要性认识要弱的多。事实上，很多企业的破产与倒闭无不与忽视风险有关。在企业遭遇的风险中，有三种致命的风险：一是财务风险，比如流动资金不足、投资过度、汇率剧烈变化等；二是法律风险，如倾销、合作等的诉讼；三是信息风险，如知识产权、商业机密等。这是风险控制者必须特别在意的地方。
4、财务分析是核心
财务分析是企业经常使用的管理工具，但现实中企业自身通过财务分析来规避危机却往往做得极差。也许这是领导人对财务的漠视或无知造成的。最普通的财务分析是通过对企业财务报表，如资产负债表、损益表、现金流量表，进行一些计算，得出些指标，然后与同行或与公认的标准对比，在经营目标发生异动时能够及时查明原因并加以修正。常用的比率有资产负债率，流动比率，速动比率，存货周转率，应收帐款周转比率等。通常地，运用杜邦财务分析体系进行财务分析就可以满足经营者对企业的绩效评价需要。 企业内部在进行分析时应该采用更为详细、准确的数据。例如：企业可以不按照现行的会计准则，而按照管理会计的原则核算各环节的成本费用构成。在分析时可以采用固定成本、变动成本来划分成本性态；还可以分析实际执行情况和预算的差异；还可以对客户进行信用分类，确定不同类型客户的风险，从而确定对他们的信用政策等等。 进行财务分析时，应特别注意以下四点：（1）企业自己进行的内部财务分析，一定要有明确的目的和重点，然后根据目的采取有针对性的手段，必要时创造一些有特色的指标，灵活地进行分析；（2）财务数据是过去经营情况的反映，不能完全做为经营的参照。美国部分企业进行财务分析时，通常考察企业十几、二十年的财务报表。这目前在国内几乎没法做到。依据企业历史数据分析作出未来的决策一定要慎重；（3）注重同行业的对比。和同行的竞争对手的财务指标对比可以反映出彼此的力量消长；（4）关注现金流。现金流是企业存在的基础，是企业的生命线。当然，企业内部财务分析除了应用一般外部分析时采用的方法外，更应该采用、甚至自己创造一些方法，灵活地进行分析。
5、保持变革，以变应变
我们始终处在变化多端的环境之中，科技日新月异、全球化、企业并购、消费者心理和行为的改变等因素，时时都在驱动企业进行变革。企业通过变革管理，成功地让公司脱胎换骨，以主动应战来规避危机，这是常见的手段。 变革的范围很广泛，可以是企业的全方位变革，也可以是很小范围的变革。不同企业根据所面临的竞争环境及危机，变革的程度是不同的。目前，中国很多企业进行变革时往往当危机已经降临时才进行，这是很不够的。通常能够成功掌握变革的企业，都会遵循以下八个变革程序： （1）增强急迫感。要成功推动变革，首要工作就是激起多数员工的急迫感，让他们随时处在备战状态。（2）建立领导团队。激起员工的“急迫感”，以让有更多的人愿意在看不到短期报酬的情况下，加入变革团队。（3）设定方向清楚的愿景。（4）加强沟通。沟通的目的是，尽可能吸引更多的员工投入参与变革，达成愿景目标。（5）授权行动。当员工逐渐了解变革愿景，也愿意配合采取行动时，企业便要设法帮助员工排除阻挡在前的障碍，这就是将权力适当授予下级和员工。（6）创造短期胜利。短期胜利可以加深变革的信仰，是推动变革的精神鼓励，同时能抑制企业内部怀疑意识的滋长，建立驱策的力量。因此，变革团队在一开始，就应努力快速达成几个明确、看得见而有意义的短期成就。（7）保持紧迫感。在变革的过程中，经历了几个短期成功之后，最大的挑战就在于，如何维系员工的“急迫感”不坠落。企业很容易因为几个小成功而松懈下来，这往往也是在推动大型变革时，很容易掉入的陷阱，甚至是“为山九仞，功亏一篑”。（8）从长远看，还是要营造变革型企业文化，持续变革。要让变革持续进行，就必须十分重视在企业内部营造变革型企业文化，使企业员工都能够着意于产品和服务的创新、创意、发明、组合，通过“以变应变”促进企业的发展壮大。 2009年11月6日星期五，上阳书院 |
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