 文 / 唐鹏军 很多品牌从顶级企业之巅到轰然倒下，似乎只是一夜之间。这些巨头的倒下似乎又一次昭示：大，不能确保企业长久；强，也不能确保企业长久。与强、大如影随形的另一个属性——脆弱性，在当企业遇到外部风险时，往往导致那些看似强大的企业不堪一击，甚至轰然倒塌。
脆弱问题涉及到企业的未来发展甚至生死存亡，企业应该对自身的脆弱性问题有清醒认知并构建好相应的反脆弱机能。
构建企业反脆弱机能是使企业像有机体一样，具备对外部不确定性、波动性的自发良性反馈机制，根除企业自身僵化，并具备从外部波动、不确定性中受益的能力。
理念层面：拥抱变化，拥抱不确定性
提出反脆弱问题的社会学家、统计学家和前华尔街交易员纳西姆·尼古拉斯·塔勒布说：“玻璃杯是死的东西，活的东西才喜欢波动性。验证你是否活着的最好方法，就是查验你是否喜欢变化。”为企业建立反脆弱机能的重要一点就是在企业里要树立“拥抱变化，拥抱不确定性”的观念、氛围，“不要限制反脆弱性：剥夺了系统的压力或重要的压力源不一定是好事，甚至可能是非常有害的。不要认为随机性是有风险的，是一桩坏事，不要认为消除了随机性，就可以消除风险。人为消除风险会导致清晰、稳定但很脆弱；自然随机性经得起大的冲击，但也必须承担每天的波动性”；对于那些不能拥抱变化、拥抱不确定性的员工（特别是企业高管），要及时引导其思想改正或确保这些负面思想不会影响到企业发展。
华为对外部不确定性、风险深具危机意识、忧患意识，任正非反复讲危机和冬天，他的名言：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”海尔的张瑞敏也同样“战战兢兢，如履薄冰”。正是这些对企业风险和脆弱性的理念、反思使这些优秀企业具备了良好的反脆弱基因。 打造凸性业务
打造凸性业务的关键是：保持更多选择空间；采取杠铃策略；使业务的投入获得产出的比例远远大于1:1。
保持业务空间是企业反脆弱的重要机能，企业具有多重选择时，才能更好地降低风险。这也是避免主观判断风险带来损失的最好方式。
杠铃策略是指让好处（即便是小概率事件）远远多于损失；混合高风险和高度保守行动的方法明显优于简单的中等风险。从当代最伟大（也是最具反脆弱能力）的投资家巴菲特的投资生涯中，我们能看到杠铃策略的影子：巴菲特的多数投资安全性很高、回报率中等，但他的少部分投资行为却实现了巨大回报，这也是他能长盛不衰、纵横几十年不倒的原因。
使业务的投入获得产出的比例远远大于1:1的关键是打造企业的核心能力，企业应该找到自己的业务凸性所在。如，在资源的价值发现功能上，世界旅游行业最大的公司途易，就具备高度的上游资源识别、加工和经营能力，同样的资源投入和资源挖掘，途易的回报要远高于同业。在运营的价值创造能力的投入上，很多互联网公司能通过大数据分析，大大降低运营成本，获得超额收益；在客户群体挖掘与经营获得长期回报方面，很多台湾企业能够做到精准、有效识别、培育客户，通过提供多种附加价值，获得客户的长期追随。这些业务凸性能力的构建赋予了企业更高的反脆弱机能。
打造分布式、智能化组织
塔勒布研究发现：个体越容易死亡，整体越高效、长久，越具有反脆弱性。从企业组织的演化来看，从直线职能制到事业部制、矩阵制、小组制、网络化等组织演化，恰恰是遵循了经营单元越来越分散、权力越来越分化这一规律。华为从事业部制到矩阵制，引入IPD，不断进行组织优化；海尔也不断进行尝试，从事业部制进化到企业平台化、员工创客化的新阶段。到了21世纪，已经有多种迹象预示企业组织将像K.K的预言，进行分布式、去中心化革命，到了这样的阶段，企业会具有更高的长久生存活力。当前，企业应该根据自己的行业特性、业务特性积极推进组织变革，向灵活性、分布式、智能化方向迈进。
接受冗余，允许犯错
塔勒布发现很多自然界生物都是冗余的，人体也有很多冗余器官，因此他认为容忍一定程度的冗余也是提高反脆弱性的方法。相反，过于优化的做法尽管在大多数时期能够降低成本，但一旦极端事件爆发，却可能遭遇较大的损失。并且，犯错是使企业具备更好应对不确定性的必要机能。马化腾在提到腾讯发展时提出：“在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是战略上必须做的。很多人都看到了微信的成功，但其实在腾讯内部，先后有几个团队都同时研发类似软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。能说这是资源浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。”这恐怕就是对创新和企业鼓励冗余、犯错的最好诠释。
反僵化
塔勒布认为：稳定不利于经济的发展：由于缺乏挫折的磨练，企业在长期的稳定繁荣中变得非常脆弱，隐藏的脆弱在平静的表面下暗暗聚集，推延危机并非良策。塔勒布认为淘汰机制有助于事物反脆弱机能的增强。同时，建立组织内部良性的流动机制、合理的分配机制也是使企业避免僵化的有效手段。
华为就敢于打破利益分配格局，曾经让全体员工工龄清零；全面实施岗位流动机制；在股权激励方面，也根据企业发展阶段推行限制性股票、期股与虚拟股相结合、饱和配股等不同股权激励方式；从而让企业充满流动性，让奋斗者和创业者受益。
为未来投资
当前，越来越多的企业推行孵化机制，鼓励、推动员工内部创业，这既能有效激发员工活力、积极性，又通过内部新企业的打造，为企业赢得更多的潜在机遇。这显然符合反脆弱原理：损失有限、收益无限；内部风险分散化，企业整体更稳定，为未来投资显然是那些具备实力企业应对风险、提高生存发展能力的重要举措。
如果说，过去三十年中国企业发展的首要命题，是从无到有，解决市场空白和客户需求，培育一批优秀企业，并能参与到世界经济中。那接下来的三十年，将是中国企业打牢基础，实现更为良性、可持续和长久发展的阶段，优秀企业要做到基业长青、中小企业也要更具活力。塔勒布对不确定性、反脆弱的思索，为企业的长久生存，特别是在当前高度不确定环境下的生存发展指出了新的方向和道路，这条更为有机、智能、自动、自洽、自适应的道路，能够避免人为局限和主观失误，真正帮助企业走得稳健、充满生命力。21世纪是不确定的世纪，每个人和每家企业都要更频繁地面对不确定；当我们真正理解了不确定，构建了反脆弱机能，就能更坦然地面对不确定、拥抱不确定、享受不确定。 关于作者 | 唐鹏军：和君咨询业务合伙人 文章来源 | 本文节选自《清华管理评论》2016年12月刊，原标题为《高不确定环境下的生存术——构建企业反脆弱机能》 |
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