 基层管理者不仅要放得开，还要敢得管，你现在不敢指出下属的错误，让他听之任之，如果酿成事故时，管理者具有连带的责任：你的监管工作并没有做到位，理应负责任，如果你说跟你没关系，证明你当这个基层管理是不及格的。 容许下属犯错与纵容他犯错而置之不理，是两码事，而这问题的根源都是因为管理者的你。 下属不可能一点错都不犯，我们管理者要在高风险的业务步骤上把好关，把它尽可能透明化并流程化：把风险降到最低，尽可能地自己亲自去把关，并且实时地更新，用更挑剔的眼光去检查是否做到位了，尽可能把这些大风险的自己亲自把关、请示上司后再做决策。 在一些可控的风险、在下属可承受的范围内，则放手让下属去干，让他在干中成长得更快，我们不仅要教，更要让他自己去体验并碰壁，这时就免不了犯错，那么你让下属犯错的目的是让他深刻地体验到这个错误带来的教训是什么，成长了哪些能力与经验，在他的脑中长出智慧来，而不是重复犯错，被罚钱就算了，这才叫容许下属犯错但意在让他成长得更快，更有智慧。 纵容犯错就不一样：你害怕说出来，担心会伤害到双方关系的和谐，从而在共事中经常面露难色，自己认为这样很尴尬，自己不想造成这样的局面，所以下属犯错了，你还不敢说他，让他下次注意就好，实际上你并没有看到这犯错的成本——公司承担了什么成本，如果你没有承担，公司亏损了，影响了其它部门同事的进度或者是导致客户的利益受损，一次无所谓，公司承担得起，要是好几次那么就麻烦了——这同事变成了“麻烦”，而你成为麻烦的“帮凶”，另外上司与下属本来就是亦师亦友的关系：严师出高徒，你连这个都不敢指出来，你的下属怎样会意识到自己错了呢？因为他对标准是没有概念的，不知道怎样是对的，怎样是优秀，怎样是不合格或者是错的，这些你都要给他说明白，让他去知道你的边界在哪，另外就是你要指出来，并且与他分析原因，让他理清整个脉络后，知道自己出错在哪一环节，日后怎样避免或者怎样做，这次的收获是什么。  设置好目标和标准后，慎重评估你下属的能力后适当地下放你的部分权力，让他自由发挥，定期下他沟通并只追他要结果。  很多人认为下属就是一个扯线娃娃——你说啥，他干啥，只要给回结果你，怎样干都满意，其实这样你是培养不了出色的下属，只是多了一名助手——没有你在，他还真不能自己拿个主意，也不能完全独挡一面，实际上你要做的一件事就是：了解他的能力后，敢于下放部分权力给下属，让他自己拿主意，你不管这么细，只向他要结果。 适当下放权力这个事要在前面做好哪些准备？
这时，只要你给下属空间，下属就明白你的方向和成功的标准后，就会自己努力去做，想尽一切的办法来把这事情做好，并且会主动向上级汇报工作进度，当下属遇到困难，要咨询你怎么解决的时候，请多问问题，少给答案，让他自己领悟并找到方法去解决问题，不到万不得已，不要出手相助，只有这样，下属才能更快地独立起来。  |
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