完整笔记·组织管理 本文新鲜度：★★★★★ 口感：信阳毛尖
我的主题是：我们怎么用数字化手段打造整个人才梯队。
一、HR的工作重心
我在和HR聊天时，通常会问一个常见的问题：你日常的工作重心是什么？
有一个案例我记得特别清楚，几年以前我去上海的一家特别知名的家纺类企业做访谈，发现一个很有意思的现象：
为什么？其中有一个特别重要的问题是：
老板迫切想解决的问题是：你告诉我最优秀的人在哪儿？ 还有人认为人力资源部的重要职责是：
这是一个很本质的诉求。 所这也是我经常会问HR的第二个问题：你的老板的痛在哪儿？
所有这些场景，我在所有的客户里面或多或少都会遇见。
第一个场景最常见，一个CEO与我抱怨：
我们最早和很多扩张期的企业合作时，发现很多人都是拔高任用，拔高之后再去补一些课，这是业务扩张时最显著的问题。 我认识的一家地产公司，每年只要两项基本资质合格之后就可以调薪，大家都普遍调薪，但究竟谁是优秀的人，实际上是不清楚的。
第二个场景，很多企业在快速扩张过程中有很多新的业务板块内部没有足够的人员，就从外部高价聘请优秀的人来。而在我们高薪聘请外人的同时，自己的人也被外部同行挖走。 这些人可以以很高的薪资聘请，但后续的人才梯队还要培养起来，要带出高徒。
这是我们人才储备方面所面临的一个问题。 二、人才盘点
我们去访谈很多集团化公司就会发现，大家在做人才盘点的时候不配合。为什么？
第一个问题特别敏感，就是继任。
第二个问题是，这样的盘点相当于集团要从区域公司抽血，但是区域公司又没有一套良好的造血机制，所以反馈并不强烈。
所以在这个过程中，我们发现人才的现状、人才的储备和人才的培养发展的造血机制实际上是一整套方案。 我们要把它梳理清楚之后才能产出给老板所想要的最终的那个职务。
而我们人力资源部门如何帮助企业做在线的人才盘点，来搭建自己的人才梯队，并在这个过程中关注人才使用呢？
1.先来看怎么做人才盘点的业务
首先，在公司的前期发展中并不是所有人都是人才，也就意味着并不会有一个百分百公平的结果。 所以复盘的时候很多企业是全员盘点，其实我们要划定盘点的范围。因为企业在做后期的针对性的发展，甚至继任问题的时候往往不是针对全员。
盘点当中通常会提到三个概念：业绩、能力、潜力。这是一个双选的过程，也是一个评估的过程。
之后因为我们很多的盘点过程会出现手松手紧。 我们希望通过人才校准来进行整体的评价，才能出具科学的盘点图。
最后，人才应用应该注意一个特别时机。 我们会发现很多企业已经有年度的盘点，而今年我看见很多企业开始做半年度的盘点。
盘点之前我们通常会准备盘点范围，确定要盘点的大致流程。 你要把要盘点对象的数据做基础收集，这里面有我们员工的基础信息，还有他的履历、考核结果、项目经历等信息。
这些数据我们应该要有，但是实际一半以上的企业都会有或多或少的缺失，而且缺失量还挺大。
你会发现你下属两年前的工作履历和信息，承担过的项目你完全不清楚。 这个时候让你去盘点他，你只能根据平时工作中对他的主观印象和他的绩效来评估。
所以，我们要有一个基础的信息框架。要搞清楚哪些人群对你而言是重要的，值得你付出盘点精力的。 这些基础信息和业务有非常强的支撑关系。
之后我们在盘点的过程中首先要做人才整体的评估。
很多重视员工的企业可能会说，我先要员工来陈述自己对企业的主要贡献，让他先发声。
有很多企业还会让员工在这里面写出自己的发展意愿、流动意愿、愿不愿意跨区域流动。
所以我们很多时候让员工先来发声，发声之后让他的上级，最了解他的人来评估他的绩效、业绩、能力和潜力。
然后我们的HR，或者他的区域负责人，给出这个人整体的优势、劣势，和他认为他所在的位置。
当然你可以让它简单也可以让它复杂，根据企业的情况，我们来定义你的整个的盘点过程和评估过程。
然后如果我们盘点的过程中，你看右下角已盘的人和未盘的人进行一些灵活的切换，不需要搞很多的表单。这是我们将人才评估的在线进行。
2.评估之后，第二步就是校准的环节
校准是什么概念呢，很多时候一个业务部门的负责人，把他的下属盘点之后，可能B部门对他自己的人也有了一个评估。 你会发现评估完了以后他的人都放在右上角，9号格里（上图右上角的九宫格）。
我评估比较严格，就将人放在6号格，这个时候实际上对我而言是有伤害，可能他们的人并没有多优秀。
这就需要大家有一套共同的语言体系来讨论人、评价人，把这些人放到真正的格子里。
所以这里面有不同的企业还有不同的九宫格要求。 有的看潜力、有的看能力、有的看目前业绩，有的要看员工的离职风险、离职影响，我们会把不同的诉求放在不同的九宫格的横纵轴里面。
这样，我就可以以三维九宫格的形式看他的业绩、能力、潜力，也可以点进去看到他的简卡，也可以把他拖拽到我们认为他合适的位置。
这个过程中通常是以会议的形式进行。 同时我可以把他直接一键复制到总监人才池里面，这样整个的业务就连贯起来了。
但问题是，不是HR不愿意做，是因为很多因素掣肘。 你要做很多的材料准备，有一个组织者、有一个记录员、有一个观察者，还有HR、业务部门的老大、老大的老大在里面观察。 这个过程会把大家搞得很累。
三、人才地图
我们希望通过这样一种方式，可以将在线交流、盘点数据轻易收集起来，然后才有可能把它做得更好。
如果细化一下会发现，这里面有很多的定义、基础工作要做，但是工作的主线还是：
他要精准地发现我们的人才是什么样子。
假设我是一个区域老大，我到一个区域的第一件事就是把人员情况盘清楚，我才知道我怎么来开展工作，我相信这也是很多人对HR的诉求。
这张图是这样，我放出去以后，我们好多HRD或者老板都觉得这个挺好，我想要这个。 这就是我们刚才通过我们的盘点，通过基础的数据整合出来的。
这里面融合了什么？ 我们人员的基本信息、任职的信息、项目的经历、工作的经历，他的个性、特征，他的行为的互评结果，还有他在九宫格中变迁的位置，他的潜力的高中低、业绩的高中低、发展方向、优劣势等。
你会发现我们可以把所有的信息高度聚合在一起。
你会发现人才地图加人才档案，就是我们呈现给我们的老板的一个挺好的、挺直观的工作结果。 所以做盘点其实是一个驱动我们整个人才梯队、人才池和人才发展的重要引擎。
盘点做不起来的重要原因在于：
很多老板说，我有一个管理团队，我有一个地产里面很多叫PMO（项目管理部）团队，我想把所有PMO团队里面的这几层人全部拉到一起做校准，你可以吗？
这种打通评价和整体校准，都体现了我们业务上的灵活性。
还有我们跟其他业务的连贯。
很多时候我们希望一次做完数据的积累。但是如果你是线下做，它是一次性的工作，你只能一年一做，手动汇总，没有办法做我刚才讲的盘点、评估、校准到人才的入池、人才梯队和发展。
长久以来它都是一个割裂的情况，做OD的人也对这个情况深恶痛绝。
四、建设人才池 最后我们会根据盘点的结果来针对性地建我们的人才池。
我们直接就按照国际上比较通用的实践来看，我们是管理自己、管理他人，一直管到我们的CEO。
建设人才池的时候我们会设定出池的标准、入池的标准。没有标准无法评估。
所以我们建的时候，通常就会把企业的要求匹配成人才池里面的入池标准和出池标准，然后通过测量手段做对比。
有一家公司做一个发展计划，是一个针对毕业大学生的整体培养发展计划。 提前建立这种预备池，从刚开始的种子，到发芽，再到参天大树，按照这些不同的方式，有一整套的培养方法来对应。
在做的过程中我们会发现，哪些人是可以准备出池的，哪些人还需要6-12个月，哪些人时间会比较长，我们分门别类地把人才池管理起来。把我们的人才储备做一个整体的管理。
这样未雨绸缪的准备足以支撑我们的人才梯队建设。
所以通常我建议企业要有自己的人才池，人才池的目的是发展。
五、继任问题 对于我们绝大多数的岗位，做人才池就挺好，但对于特别关键的岗位，我们会推荐你做自己的继任计划。
继任的概念绝大多数只针对某些特定的关键岗位。因为一方面耗时耗力，另一方面很敏感，下面人都可以继任我了，我是不是可以走了。
另一个问题是，如果你觉得自己可以继任领导了，你会怎么做，你随时等待上位的机会吗？
哪些人准备好了，哪些人没有准备好，我们可以以准备度、以颜色的方式来进行后备人员的管理。通常我们见到的很多企业有单独做继任的模式，也会有把人才盘点和继任结合在一起的。
如果真的有特别重要的岗位不能容忍空缺，我们前期盘点也会发现有很多高风险的人，你要小心一些。
对于员工来说，他是希望能够得到针对性的发展，包括打通自己的上升通道。 我们在盘点时，就会盘出他的优势、劣势、长板、短板，无论来源于你领导的拍脑袋，还是测评，你会发现他的长板、短板已经被我们测量出来了。
这里面我们也有针对个人的发展计划和共性的发展计划。
我们以前做人才发展的时候有两个点很重要，第一个是培训学习的针对性不强。第二个是员工没有导向感，没有激发他的实际工作能力。
所以在这个过程中，我们通过盘点、校准，了解他的真正的短板和待发展的地方，再针对性地推送发展计划，以达到他的整体发展。
同时，针对每一个发展计划要跟进一系列的任务。 可能这个部门会给他安排一些共性的任务，我们还会给他指定一个上级、导师或者指导人，给他进行一对一的指导。 很多理念和我们刚才提到的HRD的做法可以融入起来，比如说上级和导师双向选择。
通常而言，上级也许并不是他的导师，他的导师可能在另外一个部门。在这个过程中，针对他的任务完成之后要进行及时评价。
这个发展计划是有周期的，计划完成后进行一个整体的评价，评价他在这个过程中有没有达到他的发展目标。 做完这些所有的盘点、梯队和发展的过程，你会发现我们的数据资产自然而然地在过程中生成了，不需要我们这边一张excel表，那边再一张excel表。
所有数据都是我们系统真实的图，不是P的效果图。
比如说我们做了人才盘点和人才池的工作之后，自然而然就会发现，我们的销售总监、项目总、技术总、集团负责人和区域负责人这些职位下，人才的储备的健康程度。
我们通过这样的一些数据，可以带来业务上的真正的洞察视角。
前提是我们要有一个相对准确的数据输入。
所以老板有时候要的是业务数据，要的是真正对他业务产生的价值——人在哪，谁准备好了？
我们数据可以往下穿透，穿透到具体的人所在的区域，目前的情况和他的档案。
还有很多企业希望知道自己的高风险职位的储备情况，我们盘点的时候会针对这些职位上，统计出高风险的人员和储备人员的大概比例。
我们举了两个数据分析沉淀的视角。 针对这些老板关注的一些特定的主题，我们可以把不同的数据分析的视角组成一张图，我们内部叫仪表盘。
老板特别关注高潜人才和人才梯队。 我们就把整个人才池后备里面的整体的饱和度、各个阶段的情况、人才的分布组成一个大大的仪表盘，在这里面我们有七到八个主题，推送给他，可以订阅到他的手机上、微信上。
这样的数据，他可以穿透、过滤、筛选，这是我们很多的老板所希望的东西。
所以我们后台要做很多的工作，要做一个基本的标准，要有流程，要做基本的人才的盘点，做特别多的准备工作。 最后总结一下，我们希望通过这个话题告诉大家，我们做人才盘点就是要盘清所有人才的情况，做人才梯队和人才的后备，它的本质是为我们企业未来的发展做人才的蓄力。 国外提出人才池的概念背后的原因就是人才加速发展计划。
所以我们通过培养发展，来帮助我们企业的人员加速成长，帮助企业腾飞。 主办方介绍—— 北森：中国领先的一体化人才管理云平台。 2010年推出一体化人才管理云平台，融合运用人才管理专业技术和云计算技术，为大中型企业提供覆盖核心人力、测评、招聘、绩效、继任、员工调查等人才管理业务全流程的一体化SaaS软件及服务，并通过自有PaaS平台满足企业自主开发的个性化需求。 笔记侠好文推荐：  笔记侠柯洲：3周年，给你的一封信 冯卫东：没能成为顾客的第一选择，你的努力就是白忙一场 |
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来自： 边度ynpvacv5iy > 《2.8 行政人事》
