|
浅谈规则、领导作用、文化（下） ——从小微企业质量管理现状看ISO9000标准的贯彻实施 上一篇文章讲，我们贯彻ISO9001标准，花费了大量人力、财力、物力，为什么没有得到想要的结果呢？ 怎样才能改变这种情况呢？笔者从以下二方面说一下粗浅的看法，不成系统，以期抛砖引玉。 一、规则和文化 推行ISO9000标准，是以规则、程序为切入点和导向的，在贯彻ISO9000标准时，我们常说：“写你应该做的，做你所写的，记录你所做的，改进我们的不足”。短短四句话，简单、形象，但做起来却大相径庭。 所谓应该做的，是指标准要求、顾客要求、企业为了规范管理所要求的。但在实际运行中，却远不是那么回事。 笔者在做内部审核的时候，发现生产现场正在使用的千分尺没有检定标识，进一步查证，发现此千分尺已经报废，但没有任何标识，问及库管员，说不知道这是报废的计量器具，所以，生产领用时就出库了。这是一项严重不符合，同时也暴露了管理上的漏洞。审核员以此做法不符合公司《检验、测量和试验设备控制程序》中关于“报废后的计量检测设备应有明显的标识，隔离存放在指定地点”的规定，给质检部开具了《纠正措施报告》，责成其整改。 此事引起了质检部门的质疑，他们认为，报废的计量器具已经转交库房，库管员出库的，理应由采购部负责整改（库房归采购部管），与质检部门无关；审核人员认为，如果质检部门做好了标识，库管员仍然出库，责任在库管员；如果质检部门未贴标识，就转给库房了，那么质检部缺少了贴标识的管理行为，属于质检部的责任。 管理是要闭环的，即从计量器具的采购、使用前检定/校准、入库、出库、使用，到计量器具的报废全过程都要进行管控，都应有明确的控制措施。特别是计量器具的报废环节，要有标识，要放在指定地点，这不是可有可无的管理行为，而是必须要做的控制措施，只有这样，才能规避“误用”的风险。 作为质检部，应该在第一时间举一反三，彻底杜绝类似事件的发生，这是ISO9000倡导的理念。但事实却并非如此。质检部先是推卸责任，之后在修改《检验、测量和试验设备控制程序》时，修改为“报废后的计量检测设备应隔离存放在指定地点或销毁”，将报废的计量器具“应有明显标识”一句删除了。 “写你应该做的，做你所写的”，应该做的不写进文件，文件在策划时就存在缺失和先天不足。这样的过程多了，管理上的漏洞也会层出不穷。如本例，正确的做法是：报废的计量器具贴上标识，再放入库房或其他指定地点，计量器具的管理闭环了。这个动作虽简单，体现的管理含义却不简单，没有这一步，计量管理就没有达到闭环；就可能出现“误用”的风险。推而广之，任何一项管理都要闭环，比如一个项目，项目结束不叫闭环，项目文件完成最后归档才叫闭环。这样，管理才会完整、规范。 这是一个真实的案例，但这就是现实。 究其原因，是人的问题；而根本原因，则是文化的问题。我们的文化当中有很多的天分跟规则、程序对立的因子，比如变通，比如上有政策下有对策等等，可以说，我们推行ISO9000标准碰到的最大阻力就是文化上的抵触，是我 们长期以来传统文化上的元素严重地破坏了推行效果。因为任何企业都有这种 东西。这就是我们推行ISO9000标准没有取得实质性效果的根本原因所在。 二、领导作用 这里说的领导不仅仅指高层，也包括中层和基层（如部门领导、班组长等）。如前例，之所以会出现问题，是计量管理的缺失造成的；而后续的处理方法不是从管理闭环的角度去完善，而是急于推卸责任、规避责任，甚至删除有关规定，这种做法并不能从根本上杜绝问题的再发生，因为程序本身就存在漏洞。所以，类似问题以后还会发生。这个问题的第一责任人是部门领导， 大家知道，2015版标准在有关管理的几个重要方面都有非常大的变化。我们叫做管理变革，其中变化最大的莫过于领导力了。 带领、激发员工向着共同方向前进的领导力是领导者最重要的技能，没有强有力的领导作用，好企业也可能走向失败。 领导作用中最基本的要求，即领导要以身作则，要起到典范、榜样的作用。领导不仅仅要确立组织目标，策划体系过程，还要带头执行规则、程序，这一点非常重要。如果领导不执行规则、程序，员工就会效仿之，最终结果就是企业整体执行力差。 但是，一些企业、特别是小微企业的领导恰恰不具备这个能力，或者说不认为这是一种能力。他们在企业经营管理活动中，常常不执行规则、程序，往往自己率先破坏规则和程序，随意决定某项工作的流程和方法，而且还不以为然，意识不到这么做对企业整体执行力的破坏作用，他们只想树立领导的权威，领略一言九鼎的威严，体会员工无条件服从的快意。这种状况，很多小微企业都存在，只是程度不同而已。这样的企业，员工执行力比较薄弱，因为，上层就是这么干的，上行下效，久而久之，随意做事的习惯养成了，执行的文化却打了折扣。 领导不执行规则、程序，其破坏力不可估量，对员工的影响很大。任凭你主管部门再怎么努力，再怎么喊执行规则、程序，员工都不会当回事。因为， 你的努力抵不住领导的一次违规带来的负面影响。这就是某些小微企业的现实， 这就是企情。 领导的问题，其实也是人的问题。最终归结为文化问题。那么，影响ISO9000标准贯彻效果的根本原因是文化，而关键则在于领导。 大家都知道德胜公司，经过10几年的发展，形成了德胜公司特有的企业文 化，得到了有关专家的高度赞扬，《德胜员工守则》被誉为中国企业管理的圣经。之所以达到这样的高度，其根本原因就在于文化。德胜管理的精髓在于企业文化管理，他们将优秀的企业文化理念融入、贯穿于经营管理的各个环节，运用一系列有效手段使之成为员工的行为规范、工作标准以至道德和价值追求，比如办公区域晴天开3盏灯、阴天开4盏灯；招待客人时，服务员每隔15分钟续一次茶水；钉木板的作业标准是每隔6寸钉一个钉子……，透过这些规则，每一项工作都变得标准化，变得可操作，可衡量，可考核，可监控，标准化的结果就是产品质量稳定，用户认可。从强制开始，逐渐做到执行规则、程序成为员工的工作方式和习惯，大家都这么做了，就形成了一种文化。德胜的成功源于文化的成功。 德胜的做法证明：挂几条标语，喊几句口号，这只是文化的形式，文化不是挂在墙上的标语，也不是电子屏幕上滚动的口号，更不是纸面上的黑体字。它体现在点点滴滴的、细小的工作中，体现在各级员工的行为习惯中，戴明有言：质量无须惊人之举。质量就在平凡的工作中，就在认真做好每一件事情中。 以文化取胜不能只停留在形式上，文化要体现在公司的一系列标准、规则、程序中，让制度成为企业核心价值观的最好载体；用严密的监督体系强化员工贯彻执行，靠细节不断强化员工对企业价值观的理解和认同，支撑质量文化的落地生根，开花，才能结出丰硕的成果。 一个组织、企业，要想成功推行任何管理标准，文化是根基，领导是关键。如果能有效地解决这二个问题，在企业范围内建立良好的企业文化，正确引导员工按程序、规则做事，企业基业长青并不是无法企及的神话。 |
|
|
