文 | 周慧陶 一个好的供应链能伴随企业一起成长，相伴相生。就像麦当劳跟夏晖，夏晖因麦当劳而生，相伴到今天一起走过44年。很多餐饮企业都希望能像麦当劳一样，成立一个自己的“夏晖”，一步步扩张，成为世界级品牌。 于是，我们看到，在中国的餐饮圈曾涌现出一股自建中央厨房打通供应链的风潮，品牌们希望走一条麦当劳成长的路子。中国连锁经营协会有一个数据：截至2017年，中国成规模的连锁企业中，74%已经自建中央厨房。 餐饮供应链国情 然而，企业纷纷自建中央厨房的效果并不理想。 我们所面对的现实是，中国餐饮业市场巨大，但中间渠道链接太长，损耗太多，随着人们生活水平的提高以及消费升级，国内餐饮行业开始进入微利时代。房租成本、人工成本、原料成本、流量成本持续走高，而利润却在不断地降低。过去三年，国内知名的餐饮上市公司（如湘鄂情、小肥羊等）的利润也都开始出现明显的下滑。 对于连锁企业而言，特别是想要在更大规模市场扩店的品牌，与规模化加工生产同样不可或缺的是完善的物流配送能力，而中央厨房只是复杂供应链中的一个生产环节。城市跨度大意味着供应链的线条也必须拉得足够长，这对企业来说都是实实在在的人力、物力、财力投入的增加。 而食品安全体系贯穿整个供应链体系，从食材的种植开始，到顾客吃到嘴里，每一个环节都存在食品安全风险，搭建这样的系统，专业人才的培养姑且不说，单是设备的投入就足以让很多中小企业吃不消。 目前，中国市场还没有顶级的餐饮供应链企业，行业中企业平均营业额4亿元，相比中国供应链市场规模的1.5万亿元，只占0.03%。而在美国，仅北美最大的餐饮供应链企业Sysco约490亿美元的年营业额，就占美国供应链市场份额的18%。 Sysco的操作模式是，在早上5点到下午5点之前接受洛杉矶客户订单，下午5点以后到凌晨5点之前配送到各个商户（医院、公司团餐、餐饮企业），所有产品都不会被存放过久，库存基本一周一循环。 但对于中国的餐饮行业来说，尽管连锁餐饮企业正在经历飞速发展阶段，但中小商家依然以绝对比重占据大多数。这些中小门店需求多种多样，需求量有限，这就要求第三方供应商必须要有足够的定制化和整合能力才能形成规模效应。 大型连锁餐饮企业的供应链管理主要有两种模式：一种由终端企业直接管理供应商，另一种是终端企业只对应一级供应商，一级供应商再去对应上游诸多供应商。拿百胜餐饮来说，在国内就有400多家供应商，由439人组成的专业团队来管理。 而这样下来就需要投入巨额的成本。对于大型餐饮企业来说还能够接受，也是必须去这样做的；而对于那些中小餐馆来说，他们也需要采购，也需要有供应链，可他们却下不了这么大的本钱。 自2014年以来，我们熟知的阿里、腾讯、京东、华为、海尔等国内大型互联网企业，纷纷抢占供应链物流市场。当然，巨大前景机会也使不少创业者拥入这一市场。目前餐饮后市场服务的创业公司有众美联、饭店联盟、链农、大厨网、小龙女等。 小兵的爆品打法 与其他的创业者不同，2004年进入餐饮行业的吕强，起初做的是为吉野家、味千、好麦道、食其家等提供日式酱汁的生意，也算是供应链上的一枚“小兵”。后来吕强模仿吉野家做了快餐连锁品牌麦饭堂，旗下加盟商达到130多家。 2014年，互联网餐饮的发展进入高速期，雕爷牛腩、黄太吉、西少爷等在国内已经笼络了一大批固定用户。对吕强来说，利用互联网手段支持餐饮业的发展已经势在必行。在这之后的13个月里，关于如何控制店铺成本、快速扩张、快速收回成本、形成规模红利和规模壁垒，他都做了细致的考虑和规划。 “要做品牌先做品类，要成为品牌的No.1，必须要先成为小品类里的霸王。” 而在所有外卖的食物品类中，烤制品是食物品质下降最少的，因此，在品牌的几十种品类中，吕强选择了烤肉饭作为主打爆款。2015年7月11日，Kao铺在北京朝外SOHO做出了第一份烤肉饭。 经历了数次转型后的烤靠考似乎终于找到了属于自己的路，从当初的日式酱汁供应商到餐饮外卖再回到爆品供应链，烤靠考的每次转型既是自身战略的调整，也一定程度上代表着不同阶段行业风向的转变。 但是，互联网餐饮来得快，也去得快。随着平台补贴结束，佣金提高，用户习惯和需求的养成，再加上传统餐饮品牌布局、发力外卖业务，在线外卖逐渐进入收割期。虽然，Kao铺凭借着较早的卡位和独特的爆品打法还可以生存，但日子并不好过。再加上，284家门店遍布全国，使得后端供应链压力极大。如何让门店在外卖红利逐渐消失的情况下，还能保持既有的生存状况，成为摆在吕强面前最棘手的问题。 就在这时，吕强通过朋友的介绍接触到美国一力集团，其具有丰富的牛肉、水产经验，并于2010年在美国上市。一力集团年收入可达35~40亿元，仅鱼类年产量就达6 000万公斤。然而实力雄厚的一力集团，虽有丰富的水产、牛肉经验，但缺乏爆品运营思维，而打造爆品正是吕强的强项。 在吕强看来，不同年代有着不同的爆品，如2004年麻辣香锅风靡全国，2008年烤全鱼如日中天，2012年小龙虾独领风骚，这两年又开始流行酸菜鱼……爆品在不断更新迭代。 而烤靠考团队凭借14年的餐饮经验，能判断餐饮市场流行趋势，推出应季爆品，如清远鸡、巴沙鱼、猪肉丸、酸菜鱼等，并且所有的应季爆品都采用原产地规模化采购，如澳洲牛排、南非小龙虾等，单次采购量可达300吨，以此形成的资金成本与品质把控压力较大。 一力集团携手烤靠考可以弥补自己的爆品打造短板，而烤靠考也借助一力集团解决了爆品供应问题，双方一拍即合，从2016年就开启了合作。2年后的今天，一力集团为了更大程度发挥双方的协同效应，战略投资了烤靠考。 全球分仓模式 供应当季爆品和高性价比，是烤靠考“爆品供应链”的两大核心。 除了供应食材，烤靠考还提供菜品配方，提供标准化供应链解决方案。吕强表示，餐饮的迭代周期越来越短，从过去可能5~6年迭代，变为2~3年迭代一次。烤靠考团队有14年的餐饮经验，善于判断餐饮市场流行趋势，主推应季爆品。 “经过这十几年在餐饮行业的摸爬滚打，我认为餐饮供应链有两大痛点：一个是账期问题。当前的餐饮店和上游供应链企业之间一般都会存在账期问题，且账期普遍较长；另一个就是全国物流配送成本较高。对于全国性的连锁企业来说，为了给全国的门店供给原材料，如果自建物流配送团队，需要建仓、培养配送团队等，可以说要完成全国范围的配送，需要巨额投入。”吕强说。 针对金融账期问题和物流配送服务方面，烤靠考都给出了自己的解决方案。 为了解决金融账期问题，烤靠考与餐饮融资平台西米信储达成战略合作，西米信储以餐企信用金融服务的西米信储卡为核心产品，切入餐饮企业的店铺租赁、设计装修、设备采购、食材囤货、资金周转等场景，满足烤靠考在扩张过程中的融资需求。 而为了解决物流问题，烤靠考探索出了全球分仓系统，把旗下位于全国各地的284家门店，划分为64个仓。将原来总仓设分仓的管理下放，变管理为交易模式，招募各地有闲置仓储资源的餐饮企业和供应链企业成为仓主，直接在原产地采购，由烤靠考承担物流费、搭建费、税金，仓主只承担简单的仓储费和销售工作，形成F2B模式。 而这每个分仓都是从现有的284家加盟商中孵化的。成为仓主的企业依托烤靠考完善的供应链系统，直达原产地采购，获得超高性价比，如澳洲谷饲（120天以上）肥牛切片49.9元/kg，还享受物流免费配送，真正实现F2B。 仓主利用这套系统不仅可以供应自己的餐饮门店，还可以服务区域内的其他餐饮连锁企业，同时仓主能得到10~15个点的利润。未来，通过资本补贴，烤靠考将致力于巩固全球分仓模式，预计2019年在全国建立300个仓储中心，也就是说只要在全国范围内有闲置仓储资源的老板，都可能成为烤靠考的仓储合伙人。 在中国这样一个品类极度丰富的餐饮市场上，想要成为供应链行业的独角兽，必须具备极强的个性化综合服务能力。如今众多创业者纷纷占位拉投资，但资本是助推器而非核心竞争力，稳定的上游供货商和过硬的物流能力才是企业生存基础。餐饮企业转向供应链看似更有优势，但未来能活下来的一定是效率最高的那几个。 |
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