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作者简介 知名会计学者，厦门大学会计系副教授  现金流诊断与项目造血能力  我们先来想象一个常见的电影桥段：两部轿车相向而行，靠近时都停下来，车门大开，各钻出一个扎着马尾辮，戴着墨镜，穿着黑西装的彪形大汉来。两人分别打开手中的密码箱，让对方看清箱子里的东西，一个装“白粉”，另一个装美元，然后交换手中的密码箱，各自钻回车里。说时迟，那时快，两部车无声无息地离开了……这是最典型的“钱货两清”交易场面，接下来，花开两枝，各表一朵，就看镜头要跟踪的是“得钱一方”，还是“得货一方”的动静了。 企业对外交换活动也是如此，现金与实物的运动是互为逆向的，首先是“付款/收料”，最后是“收款/交货”，从不同的运动方向来观察，当然会有不同的感受和结论。会计上习惯于把“货币资金”简称为“现金”，现金流诊断是以现金流为主线的财务分析，为了有别于传统财务分析，笔者作此定名。在“实物流视角”和“现金流视角”中，“现金流视角”特别有优势，因为有它助于形成看问题的“大局观”。 一个原因是现金流数据的可比性。假设公司老总听汇报，本月卖出了冰箱1万台，彩电1万台，这种说法无异于“苹果和香蕉各卖出了1斤，总共2斤”。而换一种说法，本月的销售金额是冰箱2千万元，彩电2千万元，老总就可以知道，从销售额看，两种产品各占了半壁江山，甚至可以借此推算自家产品在市场上所占的份额。……也就是说，因其独具的可比性，现金流是最能让人产生“感觉”的数据。 另一个原因是现金流数据的穿透性。在“现金出/实物进”的对外交换之后，我们就有了原材料；原材料经过生产过程，最后转换为库存商品；库存商品经过“实物出/现金进”的对外交换，最终又还原为现金。所以，现金是生产经营的“出发点”，也是生产经营的“回归点”。不过，在出发点与回归点之间，存在着不断变换、令人眼花缭乱的实物生产加工过程，相当复杂难解。偏重于观察实物流，往往不得要领。反过来，偏重于观察现金流就不一样了。中式簿记“现金收付”的思维方式，是用现金出现了“虚收虚付”来解释和理解实物变动的。例如，成本为1000元的原材料投入生产，相当于把原材料卖了1000元，又以这1000元支付给在制品；产成品交库也类似，是相当于把在制品卖了，用同样的钱支付在库存商品上……根据这个思维，不论实物怎么变化，这中间都有“现金”在流动着。换句话说，会计对实物采用的是“数量核算”与“金额核算”并行登记的方式。完成这种双重记录之后，在物理上不断形变、在空间上不断位移的实物流就不再重要，因为现金流已经可以“穿透”整个过程，描绘出前后一致的图景了。 老听到有人说管理会计也需要非财务指标，事实是，只有当你要采取具体措施，解决具体问题时，才需要牵涉到非财务指标，特别是技术性指标，那已经在较低的层面上了。现金流诊断是纯粹的财务指标视野，它有如下优点。 01 黑箱方法论 我们看问题时，“黑箱方法论”是最简便的，即尽可能从外部着眼于大局，不过多地拘泥于内部的细节。以温度计为例，无论是水银温度计、酒精温度计、热电偶温度计，还是其他类型温度计，只要它们对同样的外部输入（气温环境），都能给出同样的读数（温度），就可认为这些温度计是“同构”的“黑箱”。至于其工作原理和内部构造有何不同，是无关紧要的，不打开看也行，这就得以避开许多难以理解的专业技术障碍。 现金流诊断就是如此，现金进入公司后，无论它转换成什么具体形式，具体用什么技术、采取什么工艺、用什么原料、出什么产品、属于什么行业、内部如何运作，等等，都不必太在意，可以先避开这类细节，重在从外部来观察其输入和输出的关系。这种观察和剖析公司的方式，当然特别适合于董事会、高中级管理层和外部观察者。 02 现金流诊断聚焦于“增收节支” 既然以现金流为主线，每个项目只有“现金增加”和“现金减少”两种状态，极为简明。想要改变的话，也只有从“增加收入”和“节约开支”两个方向分别努力，分别取得见效，具体评估标准就是“尽可能多收现金，尽可能早收现金；尽可能少付现金，尽可能迟付现金”。当然更理想的状态，是一项举措便可达到“两者兼而有之”的效果，例如以某项新产品替代老产品，优胜劣汰的结果是，不但因畅销而增收，还因低碳降耗而节支。 03 可以层层深入， 而又不脱离“增收节支”的总目标  完成某一层面的观察后，可以和“俄罗斯套娃”一样，层层深入，进一步观察公司内部更小的“现金池黑箱”，作更专题性的诊断。更重要的是，在过程中一直服从于“增收节支”的总目标，一直保持其间相同的基因。而对各种生产经营流程、各种投资项目、各种责任中心等，从上到下，由外而内陆一层层剖析之后，自然而然地形成了“大局观”，该怎么做也胸有成竹了。 因了以上的优势，从现金流视角来观察公司各种项目的造血能力，是再恰当不过了。大致可以说，举凡企业的各类生产线、各种商品经营、各种理财产品的设计、各种保险产品的精算、各种服务性业务的构想，等等，都可视为项目。而有的项目又可以区分为子项目，例如某生产线所生产的三种产品就是它的子项目。围绕项目发生的管理行为，可以分为“项目投资”和“项目经营”两大类。 先说项目投资。 公司如果只靠少数项目存活，并且一味守成、不思进取，那么一旦时过境迁，原有的项目不再赚钱之时，也是公司准备关门之日。所以，从公司创建时的初始项目开始，经过接续不断的项目投资决策，项目不断地新陈代谢，决定了公司的“规模”或“厚度”，逐步地勾勒出公司运作的总轮廓，确保公司“长期可持续赚钱”的竞争能力，也大致确定了公司的核心价值和社会影响力。现在正在为公司赚钱的项目，就是过去的项目投资决策所留下的。 当然，要开发新项目是需要经过深度研发的，最好有所超前，能否基于创新能力和研发实力，设计出足够多的备选项目，直接决定了项目投资决策的水准，是公司将来能不能活得好的基础。在备选方案设计过程中，可资借鉴运用的有目标成本法、产品寿命周期、头脑风暴、价值工程、工业工程等思想方法。这些方法中所蕴含的哲理都相当深厚，限于篇幅而无法逐一细述。但显而易见的是，它们都有助于备选方案的设计。 对投资项目的备选方案，在财务上要有前后一致的筛选标准，努力方向是使项目的预期现金收入尽可能高，预期直接成本尽可能低，资金使用效率尽可能高。这里，可资运用的评估方法有净现金流量法、贴现的净现金流量法、投资回收期法等，同样不拟细述。 项目投资决策总是属于“预期”，实际投入后还要监控其运行结果，以便及时扩展能造血的项目，及时淘汰不理想的项目。需要定期对这些项目重新启动评估，扩展赚钱的项目，监控或叫停亏钱的项目。这种重新启动评估，分别“关停并转扩”的工作，也是项目投资决策的内容。 再说项目经营。 在厂房、机器设备等长效贵重资产已经到位，形成预定生产经营规模后，进入投产状态的该项目由谁来管理，如何设法产生更多的造血量就提上了议事日程。公司当然可以有伟大的理想，但是首先要确保在到达终极目标之前还能活得好好的。除了“输血”行为之外，更重要的是如何从各个项目产生更多的造血量，以避免“出师未捷身先死”的遗憾。所以，确保每个项目的造血能力，是“短期内赚出钱来”的根本。  每一个项目都是由一个或多个责任中心来管理的，现金收入是要有人去促成的，现金支出也是应有人要求而支付的，所以项目经营决策的主体是各类“现金收支责任中心”。“现金收入”和“现金支出”总目标可以落实到公司内部各单位上，要求只是“尽可能多收现金，早收现金；尽可能少付现金，尽付现金”；最后又可以不作任何调整地以代数和形式“合成”在一起，回归为总目标，这就是“现金收支责任中心”考核所依据的基本哲理。所以，只需要为各类“现金收支责任中心”制定恰当的考核目标，就可以交由各类“现金收支责任中心”灵活机动地自主决策了。 如何诊断与调控 过去常有人以为，管理信息化以后，管理水平就会提高，结果发现问题反而更多了。这是很正常的，自动数据处理并不擅长于解决管理问题，但它却很能暴露管理问题。“赚钱为王管理会计”将与AI管理会计系统配套地同步发展，形成完整实用的新兴课程，限于篇幅，下文只作简要设想。
前已述及，企业外部和内部的环境因素是不断变化的，影响着企业目标的实现，管理层为确保目标实现，需要不时采取调控措施，环境因素与调控措施两者形成的合力导致了会计数据变化，而新的数据启示人类再次采取管理调控措施。管理会计信息系统运行后，可以提供丰富的金额信息，动态地反映真实的经营成果和财务状况。试举几个直接利用报表数据的例子。 在《赚钱与分配总表》中，明文列示“主营业务现金亏绌”、“其他业务现金亏绌”等亏钱的业务，就是该在第一时间清除的“现金黑洞”。如果经过多方努力，本期“未分配总赚钱”仍是负值的话，意味着公司整体只靠输血为生，已成为最大的“现金黑洞”，如果近期没有重大项目可望逆转大势的话，就该考虑关门了。 产品成本／项目成本采用“直接成本法”核算，由“直接材料”、“直接人工”和“其它直接费用”构成。凡是难以认定为直接成本的，都作为间接费用。间接费用包括“管理费用”、“销售费用”和“其他间接费用”，如果某项费用发生了，却说不清与产品／项目有何直接关系，可能正是问题之所在，需要具体分析，争取以后不再发生，正所谓“省钱就是赚钱”。对比之下，传统的“制造成本法”先以“制造费用”将杂项费用都包揽进来，再借助于作业成本分析，试图剔除其中的“间接费用”，就绕了个不必要的大弯。  除了报表直接提供的指标以外，还要强调，现金流是企业最重要的循环系统，由许多“微循环”所构成，“通则不痛，痛则不通”，本质上是周转速度问题。在这里，“比率分析”能提供更丰富多彩的工具，有助于锁定发生阻滞的“痛点”。大致而言，公司业务是许多项目“在时间上不断继起，在空间上同时并存”的，前者是时期数，后者是时点数。而所有会计账户都可以分解为“期初余额”、“本期流入”、“本期流出”和“期末余额”四个部分，俨然是一个个“现金池”，都可以归结于“流量”与“存量”的关系。不妨试着构建比率，任意地以某些“流量”和某些“存量”对比，或某些“流量”与另一些“流量”对比，或某些“存量”与另一些“存量”对比，然后判断所形成的比率是否有分析意义，逻辑上是否成立，借由这个比率体系，判断所适用的整体或局部的问题，再研究改进之法。 管理会计已经开发出来的方法有很多，举其要者如“全面质量管理”、“适时生产制”和“企业流程再造”，等等。无论实际采用什么管理理念或管理方法，只要属于如下状况之一，其结果均是有利的，很容易判断。 1 现金收入增加，同时直接成本降低； 2 现金收入增加，同时直接成本不变； 3 现金收入有较大幅度的增加，同时直接成本有较小幅度的增加； 4 现金收入不变，同时直接成本降低； 5 现金收入有较小幅度的减少，同时直接成本有较大幅度的降低； 6 间接费用减少； 7 货币资金周转速度提高。 总而言之，系统动态运行后，在一系列指标的启发和提示下，人们可以发现当前有待“开源节流”的项目或部位，立即采取有效的调控措施加以改正，改正的效果会在系统运行后表现出来。然后，在新的状态下，人们又能发现新问题…由于“增收节支”的总目标一如既往地存在着，随时随处都有提升赚钱水平的机会，随时随处都有堵住“跑冒滴漏”的可能，都需要采取调控措施去“开源节流”。过程中是没有“轻重缓急”之分的，见到一个，就动手解决一个，无论大小举措都能见到效果。…就这样，所有措施“排名不分先后”，不断地修正，不断地优胜劣汰，“按下葫芦又起了瓢”，企业就能越改越好，越来越赚钱，进入良性循环状态。如果经过努力，所有项目的造血能力提升仍然有限时，努力目标就指向了开发新项目的必要性。 这是一种新型的管理咨询，“现金流诊断及调控措施”要在动态运行的管理会计系统支持下，根据每天的最新数据，常态性地提供管理咨询，对会计人而言，就有望完成华丽转身，从“被动的财务负担”变为“主动的赚钱参谋”，是大有前途的新职业。可见，它不同于传统财务软件，设计起点太低，只能按月度、季度和年度出几张报表，发挥不了多大的作用。也不同于传统的管理咨询，手中没有软件工具，给出一套文字方案后，就没了“抓手”来继续推动。 AI化财务会计 在推进路线图上还有个“AI化财务会计”，考虑到在这个领域里，世界上不知道有多少团队正在争先恐后地研发，笔者担心一旦说多了，让其中的某个团队受到启发，莽撞地抢先推出“AI化财务会计”，那就破坏了我们推行的先后顺序，不好办了。再说了，对于争夺人类会计就业机会的自动设施是如何设计的，也未必会有多少读者感兴趣。所以，对于这个题目，先不说也罢。 - 连载结束 -  感谢《财会世界电子刊》大力支持，发挥无纸化优势，以每周一篇的频率在公众号发布本文。 文章版权归《财会世界》所有，转载敬请联系公众号后台。
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