|
腾讯在2010年开始开放战略，同时给企业从技术、流量、营销、数据赋了四个能，再造了15个腾讯。 小米公司最近几年投资了70多家传统制造企业，打造了紫米充电宝、华米手环、ninebot平衡车，两三年时间都成为行业第一甚至世界第一，也是目前绝大部分中小制造企业最值得可以学习借鉴的。 小米市值七年时间从0到千亿美元。今天和大家分享这套小米产品打造的方法论。 腾讯赋能有互联网公司：京东、大众点评、滴滴等，也有动漫、电影、文学阅读（盛大）、零售（沃尔玛、永辉）等传统企业，这些都是大型甚至超大型的企业，同时通过微信公众号、小程序等从工具、技术角度赋能给中小传统企业，但是对于传统制造业帮助不大。 除了腾讯以外，阿里也投资很多生态企业，做平台出身的阿里巴巴，在商业布局中，逐渐变得强势而保守，甚至开始喜欢上了亲自上阵。 从阿里巴巴收购优酷土豆，拿下高德，吞并UC，并入股大润发等一系列动作中，可以看出阿里巴巴的收购整合战略是比较明显的，宁可出高价，也要全盘拿下，进行深度整合——走大包大揽的路线。有人说阿里巴巴也需要一场“3Q大战”。 ▲小米生态链 小米最近几年也通过生态赋能，投资了70多家传统企业，小米的赋能和腾讯、阿里的模式有极大的不一样，有哪些不一样？ 首先看小米的核心优势：
今天重点和大家分享小米这套打造产品的方法论。我们来看下小米选择产品、生态投资公司六大标准—— 第一，特定领域的市场足够大，适合发挥互联网的人口红利模式。 互联网是个人口红利的行当，不适合搞小众市场。在成熟的经济体系里，应该有两三家企业垄断80%的市场。 小米想做的，是以合理的价格和好的品质，让中产阶层过上体面的生活，成为国民企业。剩下20%的奢侈品和特色细分，不是小米考虑的范畴。 小米的产品逻辑：小米要做的不是技术含量最高的产品，而是能满足80%大众基本需求、并达到最佳性价比的产品。 因为小米的优势之一：米粉，都是中低端的消费者为主，人数多，追求性价比。 ▲小米的无形资产——米粉，不仅带来重复购买，而且实现了口碑的快速传播 第二，该领域产品存在性价比、品质方面的严重不足，存在被改造的机会。 行业存在巨大的利润空间，也就是小米的产品价值观。性价比模式的实现也要仰仗小米的产品设计思路。 小米系企业砍掉了产品中所有非必要的功能及其所带来的开销。这与小米的定位有关，它要做的不是技术含量最高的产品，而是能满足80%大众的基本需求、并达到最佳性价比的产品。 与这套设计思路相应的，小米生态企业运用的并非高精尖的“黑科技”，而是已经成熟的工业级解决方案和配件，这就避免了成为实验室产品而带来过高成本。 小米产品价值观：性能接近甚至超越第一品牌，价格是第一品牌的一半。 就像小米3月27日的发布的小米游戏笔记本，竞品价格17999元和16999元，小米的性能超越这些品牌，定价8999元，小米手环、充电宝当时定价都是在主流产品一半甚至更低。 小米之所以介入插线板、5号电池、净水器、净化器等本身技术含量不是很高的领域，是因为之前的“中国制造”做得并不好，因而存在机会，可以用之前做小米手机的一套方法论，以及“新国货”的概念，把传统国货升级一下。 第三，产品可迭代或有耗材，确保公司能持久地被市场关注。
现在互联网时代，消费主力80/90后，焦点、热点变化很快，需要满足主力消费者的这种特点，同时保持粘性。 这也是小米和格力打赌可能成功的原因，从市值角度小米已经超过格力的两倍。 像电动牙刷的牙刷头、空气和水净化器的滤芯等等都能形成一种有耗材的产品。 ▲产品需要根据用户需求进行快速迭代 第四，精准的客户群画像。 产品用户与小米1.5亿用户群的特征相匹配，利用小米平台容易引爆。 这是小米创业时期定位口号有关——为发烧而生，集中于18~35岁，有7成理工男。 选择的产品要符合这些客户群体，像小米智能插座、扫地机器人、智能家居等等。 第五，技术过硬，用“牛刀”一样的专业团队做“杀鸡”的事情，打造爆品。 例如小米手环的研发者其实是一支原来给小米手机的团队，用做手机的团队来做手环，真是杀鸡用牛刀。 2014年3月，小米生态链中创建了智米科技生产空气净化器，并以最终上市时间为起点倒推，从研发到量产，再到最终上市，只有9个月了。 为什么只有9个月？北京的雾霾季从11月份开始，错过这个点就等于错过一整年。 智米团队不得不一路狂奔，一边组建团队，一边构建供应链，一边设计产品，多条线同时推进。在小米空气净化器的负责人看来，传统企业开发产品，采取的是试探法： 先投放十几款，哪款卖得好，后续就多生产，多投入资源。整个管理体系、经营体系甚至是数据，都很规范、很健康，也分散了风险。 但是小米的产品方法论就不一样了。以空气净化器为例，市场上的产品很多，但实际上只有一个“公版”产品。从技术角度看，就是一个风机加一个阿基米德曲线风道，前后进气出气，基本上都是一个套路。 但是从产品体验来看，它是一件“家具”，要融于家庭，外观一定要美。而且，国内家电企业至今延用的还是日本家电企业建立的操作逻辑。 比如，日本人买到产品后会仔细看说明书，说明书还都很厚，这是日本人的习惯。但这种操作逻辑跟现在的移动互联网时代区隔很大。“早就应该改了，而且很容易改。不改就是因为没有追求。” 小米体系的产品经理对用户体验、行业状况、好产品的定义有足够的自信，很多传统制造企业的问题，就在于忽略这些方面。“有时候我们有绝对自信，认定这个产品就是消费者想要的产品。 ▲当大企业为传统制造业赋能时，能够帮传统企业解决更多问题 第六，认同小米不赚快钱的价值观，有做新国货的愿景。 人以类聚物以群分，只有相同价值观、愿景一致的人才能在一起，没有清晰的愿景和价值观，这是很多企业发展到一定阶段无法成长和找到高端人才持续发展的原因。 中国人去日本买电饭煲和马桶盖的风潮，让雷军意识到，国内家电企业现有的产品在供给过剩的同时，并未满足用户消费升级的需求。 他认为企业的关注点，应该从数据和现金流回归到产品，发动一场类似于日本上世纪60至90年代的家电业大变革运动。 “小米在于，这个模式能把好的产品理念渗透到人心，去改变社会，让产业升级。” 小米要求每家生态企业都认同“不赚快钱，不搞暴利，注重品质”的价值观，紫米科技CEO张峰以小米移动电源为例，基于“爆款思维”定价——5000万台的平均成本比50万台、500万台要低很多。 假设一台电源的利润是1元钱，可能就有3000万~5000万元利润。空气净化器同行产品定价在3000甚至一万，小米空气净化器定下899元价格，依据了一套“假定成功公式”，即以设想能达到的百万台销量的成本来做定价。 ▲小米生态链：把好的产品理念渗透到更多企业中去，去改变社会，让产业升级 小米选择产品、生态投资公司六大标准——
这是传统制造业产品升级的方向，提升产品品质，有“爆品”思维，从产品+互联网，从销售+互联网，希望对我们中小企业找到企业升级的方向。 本号致力于“好文”推送，并对文中观点保持中立，所发内容仅供学习、交流之目的。版权归原作者或机构所有，若涉及版权问题，烦请留言联系。 |
|
|
