创业企业如何做好人力资源工作

对于很多的初创企业来说，似乎人力资源并不重要，因为活下来才是最重要的。这个时候，销售为王，业务为王，能够活下来万岁。毕竟现在创业的大环境不是很好，社会上资金流动性比较缺乏，如果是从事互联网相关行业的创业，BAT等巨头对创业空间的挤压，创投资金的缺乏，创新企业整体利润的下滑，都告诉我们创业企业的冬天来临了。现在很多创业企业还开启了裁员的动作，有猎头说未来的两三年，最好过的就是好的国企和巨头型的私企，外企等。

今天，创业仍然是大的方向，今年在人工智能，无人驾驶，安防，数字化等领域还是有很多的创业企业仍然在努力的创造属于自己的天地。在这里，我们就创业企业该如何做好人力资源工作进行一下探讨。

这里我们假设有一家X公司，正在创业初期，从事的是人工智能方面的创业，即利用AI+去从事相关领域的产品，如果想的对C端，落地更快一点，可以想象是智能音箱、视觉识别等。如果是B端，落地长一点，也可以是无人驾驶等。

首先，我们从业务出发，看一下初创企业战略、业务上的定位。作为企业的战略应该是，成为AI领域+某细分市场的市场领先者，利用人工智能为社会提供好的产品与服务。

根据产品的生命周期理论，产品在开发、导入期，这个时候市场占有率较低，产品销售较难，利润获取也较为困难，企业和产品都属于努力成长的过程，所以，这时候如果对于产品未来仍然有不确定性需要市场验证，背后没有大的BAT金主等愿意砸钱来烧，对于成本控制应该是很重要的部分。这时候业务重点在于产品的研发、迭代，产品经理和销售很重要，因为需要尽快将初期产品进行销售与收回一定的成本。但是职能类的人员就不是那么重要，毕竟综合、行政事务可以先放一放，大家都帮忙简单做，甚至大家还有可能都挤在一起像当年阿里巴巴在湖畔花园创业一样的艰苦，不需要行政工作那么多。财务工作在初期，也可以交由外部的第三方帮忙完成，也就不需要那么多。

所以，在初创期最重要的事情就是围绕着活下来，优化产品不断迭代，获得市场的认可来进行。这时候人力资源的工作就是招合适的人，即定好招哪些人并招聘到位，制定薪酬策略并招到合适的人，也可能不是专业的人力资源的人来完成，当业务方向确定以后，事情成功与否最大的决定因素就是人。

如果创业创始团队中，已经有了牛人CTO这样的角色，就能省下一此招技术人员的烦恼， 初创人可以把技术这块搭建起来，即使招来的是能力较为普通的（可以适当节省人工成本），也可以在带动与培养下将工作完成。员工的绩效指标也比较简单，因为初创团队每个人都很有激情与动力，天然就是属于自驱动，赋能型的员工与组织，只要绩效不是特别差，就可以少做绩效上的考核。薪酬管理也以固定工资为主，毕竟产品销量不会增长太快，员工拿着固定薪酬，减少大家的差异。对于销售团队可以采用偏激进的激励方式，即高的绩效工作，以高绩效来刺激销售等团队尽快出成绩。对于文化与团队建设，作为初创团队，因为大家在一起的时间很长，而且这时候的共同愿景、价值观使得大家在一起会非常的融洽，可以不用太关心。这时候，对于公司的管理人员，应该特别注意去做一些精神激励，保证员工能够快速得到反馈，从而提升工作认可度，提高工作的满意度。培训这时候暂时不需要做，毕竟对于初创团队，大家有很好的激情与学习的热情，面对的业务压力基本可以通过自学完成。

那么回归重点，这个时候如果有HR也是一两个人，会重点做什么呢？招人，招人，招人（重要的事情说三遍），这个时候还得招一些熟手，最好是有过过往经验，可以直接上手的，这样子的最合适。如果现在招一些校园招聘的人，基本等不到培养起来，业务的发展黄金期都过去了。

对于这个时候的招聘，会发现企业的知名度不高，或者是虽然背靠大企业，但是业务不成熟，有些人不太愿意加入有风险的团队，招人难度变大。如何有效招人呢？

第一，通过共同愿景吸收创业伙伴，毕竟人工智能是未来20年的最大的风口，里面一定会产生出大的公司，即使现在这次创业没有成功，但未来具备了更大的成长空间。

第二，多采用股权+现金的激励方式，吸引优秀人才。这时候，因为公司的成本有限，所以，需要适当采用一定的股权激励方式，给优秀人才带上金手铐与企业共同进步。

第三，利用熟人推荐与论坛。作为企业内部人士，他们认可企业的发展与价值观，他们身边也存在着和他们水平相仿的人，那么他们的推荐就有很大的可能性去吸引到合适的人。

第四，通过一些论坛去寻找非正式员工，达成联盟式外部雇问团队，以帮助企业度过难过。这些外部智囊团体的存在，帮企业节省了大量成本的同时，也给企业解决了很多难以解决的问题。

第五，做好目标企业的Mapping，广泛吸收优秀的员工加入。

随着业务慢慢进行成长期，这时候，人力资源已经有了固定的专业的人员去完成。企业的发展诉求，已经从活下来，到活的更好的转变，人力资源的管理也从简单的数对人、发对钱的要求，变成了激发员工活力，共同创造发展奇迹等。这时候，人力资源的工作就从招人，变成了培养人，发展人，激励人。这时候人数可能已经达到100人左右。

这时候人力资源的工作就从原来的招人，变成了既要招人，又要留人，既要给员工提供一定的培训机会，又要对薪酬做出薪酬体系与薪酬公平性的调整。

如果细说，也就是：

第一，积极开展校园、社会招聘等，在提高雇主品牌的前提下，提高曝光度，提升企业对于人才的吸引力。

第二，积极开拓急需的业务的培训工作，这时候的培训工作完全服务于业务，业务需要什么样的培训，要将一定的资源配置过去，保证支持业务工作。当然，如果有的人的需求，是可以在公司内有人可以讲，优先内部进行授课。

第三，薪酬适当的优化，这时候根据前期的销售，产品，研发，设计等职位的工作所创造的价值，未来所需能力的要求提升等，都对薪酬的导向有所变化。比如，这时候发现企业营销薄弱，希望对于销售人员加上计件拿提成的方式进行，这样就会导致员工会不断的忙这类关系的事情，就有利于培训及相关工作的干展。

第四，保持敏捷化的组织，如果这时候企业变的开始冗长，复杂的机构，就需要按照敏捷的要求去优化组织，使组织更灵活，更具备适应能力。

第五，强绩效文化，能力为辅。因为企业面临的仍然有很大的不确定性，仍然需要市场上活下去，KPI与OKR等强绩效文化仍然得加强推广。

到了这里，企业基本度过了初创期，迈入了成长、稳定期，人力资源的管理，就可以按照杨三角的组织能力建设的模型，从员工思维，员工能力，员工治理三个角度去思考人力资源工作如何开展。