金融科技驱动的智能时代浪潮奔涌向前，客户金融消费数字化进程日益加速，商业银行的经营发展进入了全新的时期。各银行纷纷加快金融创新步伐，金融服务新业态、新品种不断推出，以线上线下渠道整合互通为内核的全渠道运营模式正成为拓展探索的主导方向。作为商业银行传统最核心的渠道，线下实体网点正迎来重构和变革的重要时刻。 新竞争形势下，应该如何思考网点的总体数量、区域分布、业态结构、功能定位、营销模式及转型路径？又该如何在系统思考的基础上，制定实施一个面向未来、清晰有力、能够持续创造竞争优势的“好”战略？本文从客户驱动性、协同性、聚焦性、匹配性视角出发，尝试构建了一个网点战略制定实施的4C框架。4C框架不仅阐明了网点战略制定最需要关注的驱动因素和目标方向，而且提出了战略实施最需要掌握、用好的原则。 客户驱动性（Customer-driven） “客户”是制定网点发展战略的出发点和核心驱动因素。我们认为，当前制定网点发展战略时应重点关注三个方面的客户问题： 第一，如何主动适应引领未来客群。银行客群由主流客群、新兴客群、未来客群三类构成，各类客群之间的代际更替和转换既蕴含了业务增长新潜能，同时也为渠道转型发展带来了新挑战。随着金融消费潜能不断释放和持有资产的增加，80后一代已逐步从新兴客群转换成为主流客群。面对这类客群对线上渠道的天然偏好以及强调体验、个性、互动的特点，商业银行应更积极地开展网点智能化、平台化、场景化等转型创新，增强线下渠道对他们的吸引力和渗透力，提升价值贡献。同时，以Z世代（95后出生人群）为代表的未来客群正在迅速成长，他们“生而线上”的特征更为明显，金融消费决策也更加情绪化、感性化。银行必须认真追踪和研究未来客群的金融消费模式和特点，通过搭建未来金融体验店、线下社交平台等方式，培养他们对线下渠道的好感和信任，激发情绪共振，形成线下品牌与客户之间的深度关系。 第二，如何前瞻性把握城市发展趋势对客户的影响。客户作为城市的居民，是城市的重要组成部分。城市在人口流动、空间结构和发展功能上的演进变化，将直接影响客户的总量、分布和质态。作为与周边地理区位条件和客户资源高度关联的一种渠道形态，网点的发展必须密切关注上述变化，捕捉和顺应客户动态演进的动能。一方面，要深入研究人口流动趋势。借助大数据技术，密切追踪人口在城市间的流动情况，特别是对常住人口常年净流入的城市，要重点研究人口流入的来源、结构和质量，科学合理配置线下渠道资源。要全面分析城市内各板块间人口迁移的数量、轨迹及人口新兴聚集区域的特征，对各类客群进行精准、多维画像，充分挖掘客户资源增长的潜力；另一方面，要深入研究人口的时空分离特征。城市人群每天在居住、工作、休闲等多重空间进行移动，进而配置自己的时间。对网点来说，关键要把营销服务供给与客户特定时空的需求进行精确匹配，否则将削弱营销服务的有效性，带来资源的浪费。例如，以城市新兴区域大型居住板块为导向布设的网点，看似周边客户资源丰富，但网点正常营业时，客户正处工作时间，往往分散在城市的不同区域，很难识别和锁定目标客户；而当客户晚上或周末能够到网点、愿意到网点时，网点可能已经关门，失去了与客户进行深度互动的机会。 第三，如何积极服务好内部客户。网点内部最核心、最有价值的资产是员工，员工是创造和延持网点竞争优势的内生动力。银行应把员工看成重要的客户，通过业务流程、产品管理、信息传导、系统搭建、考核评价等全方位的优化再造，为基层一线员工提供更直通式、更有针对性的支持服务，充分激发员工的想象力和创造力，使员工能高效顺畅地运用组织内的各种资源，更好为外部客户服务。
协同性（Collaborative） 未来，商业银行将致力于构建融合、共享、智能、高效的全渠道网络，为客户提供全流程、全场景、全周期的金融服务。如果说传统意义上，银行与客户形成的是以账户和资产为基础、部分渠道支持的离散型弱连接关系，在这种关系下，通常客户很难对任何单一银行产生强烈的品牌认同感和归属感；那么在智能时代，随着低成本实时服务大批量客户的技术和模式更趋成熟，传统的弱连接关系将跃升成以综合金融服务（包括金融服务与非金融服务）为基础、全渠道网络支持的连续型强连接关系。这种关系的本质特征是客户与任一渠道发生的接触，都会被全渠道网络识别、解析和响应，并以最合适、最有效的方式提供反馈服务。在全渠道网络下，线下网点必须着眼全局，与其他渠道载体或触点进行更深入的连接、互动和协作，在“协同”满足客户需求、解决客户问题、激发客户共感、创造客户价值、提升客户体验过程中发挥更大的作用。网点发展战略制定需要着重体现两个方面的协同： 一是持续将客户向“线上”迁移。立足现有基础，深入推进运营服务流程创新升级，加速构建智慧运管体系，通过数字化技术手段，逐步将需要面签核验、现场交付的多环节、长流程、反复交互的业务向离柜、移动端、线上渠道迁移，降低常规业务、低附加值业务对网点运营资源的占用，释放网点员工的时间和精力，使网点员工可以更专注于高附加值业务和一对一咨询服务，为形成新型客户关系奠定基础。 二是借力“全网络”，形成网点独有优势。借助金融科技和人工智能手段，对客户交易轨迹、消费偏好、生活特征、社会关系等进行实时在线记录、刻画和分析，发掘客户生命周期中关键时刻的深层次金融需求，将客户推介、牵引到网点，通过网点的咨询顾问为客户提供财富管理、投资筹划、消费金融、零售信贷等领域更加个性化、精准的服务。在这种情境下，虽然未来客户到网点的频次会降低，但每次的到来都是银行积累客户非结构化、细颗粒度数据的绝佳机会，相关的数据将伴随着服务和解决方案的交付进一步反馈到全渠道网络中，不断进行迭代优化，形成银行与客户互动关系的良性循环。 未来，网点的角色将是智能的基站、社群的聚点和导流的中枢，客户到网点除获得金融服务外，还将从社群及心理层面获得超出预期的体验和满足感。唯有如此，网点才能更加彰显自身的价值。
聚焦性（Concentrative） 战略是一种取舍，必须对行动计划列出优先序。考虑到组织内外部资源的稀缺性，特别是高层管理者的认知资源和注意力更为稀缺，选择“不做什么”或“缓做什么”就十分必要。战略的“聚焦性”是指特定时期或阶段网点的发展应突出一个核心主题，其他主题都要服从核心主题或纳入核心主题框架下。“聚焦性”明确了网点战略的主攻方向，反映了银行对网点定位和资源配置的核心意图。 例如，M银行拥有上万家网点，网络覆盖全国。但近年来出现了一些经营业绩较差且无发展潜力的低效网点。为此，M银行专门用一年多的时间，采取分类策略，集中定向撤并了几百家低效网点，有效堵住了失血点，实现了网点资源的战略性腾挪。同时，随着移动互联网背景下客户金融消费行为出现新特征，人口大规模、系统性向部分大型城市、中心城市迁移，M行认为自身在网点布局上存在的问题日益凸显，无法有效跟上客户需求、城市进程和同业竞争的快速变化，线下渠道的传统优势面临严峻挑战。因此，M银行决定将战略主攻方向放在网点布局优化上，加大网点资源向资源富集区域、客户需求前端、市场竞争前沿迁移力度，意图进一步提高网点对核心客群、优质客群的覆盖和渗透能力，从而形成新的网点资源优势。 “聚焦性”也可以是一种长期遵循的行动准则。以摩根大通为例，无论是长期深耕、网络布局较早、竞争优势明显的传统成熟市场，还是市场进入较晚、富国银行和美国银行等竞争对手占据优势地位的新兴扩张市场，无论其网点优化调整策略是收缩、维持还是扩张，其网点布局管理的战略焦点始终都是那些金融资源富集、发展潜力好、辐射能力强的大型核心城市。2016年，摩根大通存款最多的十大城市市场中，有八个城市2012～2016年的存款增速位居同业第一，存款增速和存款增量的市场占比远远领先于同业。
匹配性（Compatible） 网点的发展战略必须匹配合适的资源和能力才能顺利推进实施，其中前者主要包括但不限于牌照资源、人力资源、财务资源、运营资源、科技资源等，决定了“用什么干”；后者是指对这些资源进行调配、整合、转化、再造的能力，决定了“如何去干”。当然，资源和能力镶嵌于组织的结构及流程中，受到组织内部环境的影响和制约。精心设计的战略若要“如愿干成”，关键取决于资源、能力和结构流程的深度融合及匹配。鉴于“匹配”的重要性，我们这里多花些篇幅，用两个案例来说明。 近几年，社区支行、小微支行大量涌现，因其资产轻、投入少、弹性好、经营活的特点，已成为股份制商业银行扩张线下渠道战略的重要载体。一方面，得益于监管部门对“有限牌照”的认可和支持，相较于传统网点牌照，股份制商业银行获取社区支行等牌照历时更短、难度更低，因此可以快速完成对某一城市或区域的布局。另一方面，布设完渠道后，应如何“针对社区支行的功能定位和业态类型，结合所处区域目标客户情况，设计科学合理的营销服务模式，培植客户基础，从而在市场竞争中“立得住、争得来、打得赢”，就成为考验各家银行经营运作能力的一项重要课题。从近期情况看，银行间这种能力已经出现分化，而且分化的态势还在加剧。有的银行已开始大幅收缩战线、撤并网点，有的银行则寻求精耕细作、扎根特定区域客群市场，有的银行则积极转变营销服务模式。可以预见，未来这种能力的分化将引导银行重新反思和设计社区支行的发展战略。 另一个案例与组织结构和流程相关。B银行在业内率先开展网点智能化转型，依托于强大的科技实力，通过设计、研发、投产应用智能终端，借助“客户自助办理 人工现场核验”的方式，将柜面上复杂、高耗时的业务迁移到网点厅堂内的智能终端上，不仅释放了人力资源、提升了客户体验，而且也增加了更多营销触点，丰富了网点的运营服务内涵。随着智能终端的功能日益丰富，越来越多的柜员从柜面走到厅堂，如何“使网点各岗位更兼容、通用，劳动组合更优化”就变得日益紧迫。然而，由于智能化的组织推动和柜员管理职能分属于两个部门，Ｂ银行始终未能就智能化下柜员的新角色定位和岗位职责达成共识。与之相比，上述职能在主要竞争对手C银行归属于同一部门，因此柜员既可以从事柜面业务处理，也可以从事智能服务现场核验，还可以进行厅堂服务和产品推介营销。好在Ｂ银行迅速厘清了部门职责，重新设计了网点岗位体系，优化了业务流程，网点智能化转型战略也得以更深入地推进。 正如湖畔大学教育长曾鸣所言，传统正规的战略流程正在被愿景（Vision）和行动（Actions）之间的快速迭代所取代。本文提出的4C框架，为认识和理解这种快速迭代提供了一个参考。如果说，愿景是对未来商业银行渠道演化方向的思考以及对演化格局的判断，那么这种思考应该始终扎根于“客户视角”（Customer-driven），并以追求全渠道网络“协同性”（Collaborative）作为判断的基准。同时，愿景必须在特定时期通过行动找准“焦点”（Concentrative），“匹配”（Compatible）相应的资源、能力和流程使行动得以推进实施，并通过行动的不断实施校准和修正愿景。 作者单位：中国工商银行渠道管理部 转自《中国城市金融》2018年第4期 |
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