《管理百年》| 丁雨解读

​关于作者

斯图尔特·克雷纳，全球知名的管理史权威。他创立的全球第一个管理思想家排行榜 Thinkers 50被誉为管理界的“奥斯卡奖”。这个排行榜每两年评选一次，选出最有可能用“思想改变世界”的管理思想家，被公认为是全球最先进管理思想的风向标。著名管理思想家彼得·德鲁克、大前研一，企业家比尔·盖茨、乔布斯、贝佐斯都曾上榜获奖。克雷纳也因此在世界管理学界具有非凡的影响力。

关于本书

这本书是一部管理思想领域的重量级作品。作者克雷纳在书中采用“编年体”的方式，回顾了发达国家的百年管理实践，用批判的视角梳理了管理思想潮流的发展变迁史，进而反思了管理演进的规律和特点，并预测了未来管理学可能前进的方向。正因为如此，此书中文版一经上市，便得到了北大、南开、上海交大等众多名校商学院院长、教授的鼎力推荐。

核心内容

全球企业的百年管理实践证明，管理学发展的方向是由人们观念的变迁决定的。能够适应观念变化的管理方法将具有持久的生命力，反之，则会成为企业发展的障碍。因此，在未来，将企业建设为学习型组织进行管理，能够更好地帮助企业适应时代观念的变化，稳健前行。

前言

你好，欢迎每天听本书，本期音频为你解读的是《管理百年》。

管理方面的书你肯定看过很多，管理学的概念比如科学管理、4P营销理论、战略管理等等，想必你也听过不少，但你有没有想过，为什么管理学的理论层出不穷，曾经好用的理论，后来就没用了？是不是管理学不严谨呢？

其实，这是管理学史上的一个怪现象：曾经铸就辉煌成就的管理诀窍，往往就是导致未来失败的最大问题。比如说，你一定知道，在20世纪初，福特汽车的创始人亨利·福特，按照“效率至上”的管理理论，取得了一系列成功。1918年时，世界上有一半汽车都是福特 T 型车。但是，那之后的第八年，在同样的管理理论之下，福特汽车却不断落后。到1991年，也就是福特公司鼎盛时期70多年后，福特的亏损高达230亿美元。正所谓，成也萧何，败也萧何，20世纪以来的管理史中，这样的例子，屡见不鲜，为什么会这样呢？

咱们今天要讲的这本《管理百年》，就会带你一探究竟。本书的作者提出，管理学和其他科学一样，一定是在不断发展的，而它发展的方向是由人们观念的变迁决定的。在未来，将企业建设为学习型组织进行管理，能够更好地帮助企业适应时代观念的变化，稳健前行。

《管理百年》可以说是一部管理思想领域的重量级作品，这本书采用“编年体”的方式，以10年为一个单位来组织内容，和读者一起探索了管理学百年来的演变规律。这本书的作者斯图尔特·克雷纳，是全球知名的管理史学家，他创立了管理学界的“奥斯卡奖”——全球第一个管理思想家排行榜：Thinkers 50。这个排行榜每两年评选一次，选出最有可能用“思想改变世界”的管理思想家，被公认为是全球最先进管理思想的风向标。著名管理思想家彼得·德鲁克、大前研一，企业家比尔·盖茨、乔布斯、贝佐斯都曾上榜获奖。

介绍完这本书的基本情况和作者克雷纳的概况，下面，我就为你来详细讲述书中内容。我从管理百年的发展历史中，为你梳理出三点关键内容：首先，为什么很多曾经有效的管理方法寿命有限？第二，什么样的管理方法能够具有持久的生命力？第三，未来的管理方法会是什么样的？

第一部分

我们先来看看第一个关键内容，为什么曾经好用的管理方法，后来就失效了，甚至还会导致企业的失败？

在作者看来，很多管理趋势都稍纵即逝，而且今天的美食很可能就是明天的毒药。咱们拿20世纪初的企业管理举个例子，那时的人们普遍相信效率至上，因此，当时的企业管理基本上是围绕着效率展开的。在那个时代，我们不得不提的一位管理大家，就是“科学管理”的提倡者泰勒。拿咱们通俗的话来解释他的思想，那就是：在企业管理中，不管黑猫白猫，只要能够提高企业的生产效率，就是好猫。

那么怎么才能提高效率呢？泰勒是个解决问题的高手，他直接放低身段混到一线工人的队伍里，进行调研，结果发现，工友们特别喜欢磨洋工。为什么会这样呢？在和工人的交流中，他了解到，因为当时是按天发工资，所以大部分人都相信，做工慢一点对自己更有利。少做工多拿钱，这多划算啊，反正老板和监工也搞不清楚完成一个工序到底需要多长时间。

工人们这种低效的工作方式让热爱效率的泰勒受不了了，于是，他仔细研究了工作的各个流程后，采取了一项措施，那就是，用秒表计算工人的正常工序时长，然后计件算工资。当企业采用了这样的管理方法后，生产成本一下降低了一半。泰勒把他的管理方法称为“科学管理”，由于行之有效，所以一时间风靡世界。

拿着秒表算时间，听起来没什么了不起的。但是这却改变了当时人们的生活生产方式。作者说，在泰勒之后，时间不再由日出、日落或教堂的钟声来计算，而是由工厂管理者的时钟来掌控。想想看，这个影响居然大到左右了人们对时间的认知。

在追求效率的管理年代，泰勒拿着秒表开了个好头，福特汽车的创始人亨利·福特则把它推向了极致。他发展出了一套独特的管理方法，那就是，在精心设计的大规模生产线基础上，配上严格的工人管理制度。装配生产线在当时并不罕见，但福特对它的运用登峰造极。他认为，工人的想法越少，手头的动作越少，工作效率就会越高。这样的理念得到了实践的验证。福特把装配步骤拆分到每人每天只需要不断重复一个动作，然后把生产线调整到不需要工人弯腰工作的高度，再配上泰勒的秒表，把生产线调到工人们能够承受的最高转速。

你可能会问，这效率真的高吗？一旦有人出错，整个生产线不就全停了吗？福特给当时的工人们制定了最严格的纪律，他要求工人们必须像机器零件一样，乖乖听话，甚至还设立了专门的部门监视工人。这一系列调整完成后，福特工厂的劳动生产率提升了10倍。福特的这套管理方法，让福特汽车在20世纪20年代时称霸全球，但是，好景不长，紧跟着巅峰而来的，就是福特公司长达50年的衰退与亏损。

这就奇怪了，为什么同一套管理方法，到后来就不管用了呢？

科学管理方法确实重新发现和定义了工作。泰勒提倡的科学管理，重视效率，关注对工作流程的分析和研究。咱们今天上下班打卡、工作采用任务制、按绩效发奖金，其实都是“科学管理”方法的延续。而福特拆分步骤，发展大规模生产线，从技术层面提高了效率。时至今日，大规模生产线仍被广泛应用于各种工厂，很多公司在完成项目时，也会把任务拆分，分配给多个部门合作完成。这些管理方法，都是福特留给我们的遗产。

但是，效率至上的科学管理并不是完美无缺。它最大的问题，就是把效率摆在了伦理道德之前。科学管理的立足点，缺乏对人的信任，更缺乏对个人价值和才智的尊重。泰勒甚至说过，对搬运生铁的人来说，首要的要求就是蠢笨如牛，所以泰勒和福特围绕着效率发展出来的管理方法在很多地方违背人性。

既然以泰勒和福特为代表的管理者们这么不尊重人，为什么刚开始的时候他们还能找到人为他们工作呢？为什么他们的管理方法还能取得成功呢？这和当时的时代观念有关。当时影响巨大的马丁·路德新教，主张工作和祈祷紧密相连，工作对灵魂有好处，不容置疑，无可争议。宗教改革的代表人物加尔文也曾说过，工作是上天赋予人的使命，是人被上帝选为万物之灵的唯一原因。既然工作就是救赎，那么当然要听领导的安排好好工作了。

也正因为这样，当人们的观念开始发生转变，开始重视个体价值，强调人性时，这种管理方法就遭到了唾弃。实施泰勒管理制度的工厂，虽然一开始效率大幅提高，但不久就频繁发生怠工、罢工和劳资关系紧张等严重问题；福特工厂的跳槽率则一直居高不下，运转没几年就士气低落，缺少创新活力，走向衰落。

“科学管理”“效率至上”遭遇瓶颈，那其他管理方法的命运又怎么样呢？实际上，昙花一现的管理方法绝非个案。比如，20世纪20年代，通用汽车公司总裁斯隆创造了多个部门分权经营的管理模式，让通用汽车超越了福特。但是到了60年代，这种分权经营的管理方法把权力越分越细，却没人根据当时观念和现实的变化对产生的问题进行调整，这让通用汽车内部丧失了主动创新意识，陷入了瘫痪。

又比如，20世纪90年代，企业流程再造理论曾风行全球。这个管理理论致力于打破企业原有的按照职能分工的模式，促使企业按照生产流程来进行组织。很多公司采用这种模式进行改革，都取得了成效。但是这种理论的问题也很快暴露出来：在很多企业的实践中，流程再造虽然打破了职能分工的僵化模式，却又忽视人性，陷入了“流程分工”的尴尬中。

我们来总结一下，很多管理方法曾经行之有效，创造辉煌，但是却因为无法与观念的演进，现实的发展相适应，逐渐失去了效果。管理方法的有效性会随着时间和观念的变化而变化。

第二部分

那么存不存在生命力持久的管理方法呢？作者认为，有。现在咱们就来看看本期音频的第二个关键内容，什么样的管理方法具有持久的生命力。

在作者看来，如果管理方法能够与强大的历史力量挂钩，那么它的有效性会得到延长。它绝不是一成不变，它的发展仍然与观念变迁密切相关。

我们刚刚说了，福特公司的衰落，就是因为他们的管理方法缺乏对个体价值的尊重，甚至违背人性。作者认为，人性化管理就是一种生命力很强的管理方法，而有趣的是，管理者们对管理中人性的最初兴趣，却是在追求生产效率的试验中产生的。

20世纪20年代开始，由于福特工厂大获成功，所以很多工厂都引进了大规模生产线和科学管理方法。但奇怪的是，引进之后，生产率没怎么提升，工人士气反而更低落了。为什么会这样呢？当时的企业家们百思不得其解。

哈佛大学教授梅奥在美国的霍桑工厂展开了一项实验，意外地回答了这个问题。这项实验原本是想验证一个关于生产效率的理论：室内的光线好，能够提高工人士气，进而能够提高劳动生产率。由于照明费用挺贵，所以梅奥想知道，什么水平的光线，可以最大程度地提高劳动生产率。但实验结果让梅奥团队大跌眼镜：无论光线是什么样，劳动生产率几乎没变化，甚至光线黯淡时，生产率还有一定提升。光线不影响生产率，那影响生产率的到底是什么呢？梅奥团队发现，参加实验让工人们感到很光荣，荣誉感让他们好好表现，这提升了劳动生产率，同时，生产团队中良好的合作也提升了生产率。

随着实验的深入，研究者进一步了解到，科学管理看似通过生产线对工人进行了严密的组织，但其实在工人群体之中还存在着非正式组织，这些非正式组织会调节组织内成员的行为，影响生产率。比方说，在这种组织里通常会有一个规则，不能干得太多——太突出自己会导致别的成员失业，也不能干得太少——这样会影响整体效率，让整个组织受罚。这样的非正式组织的存在，几乎可以让计件工资和企业的物质奖励全部失效。

梅奥的这个实验就是著名的“霍桑实验”。梅奥根据实验得出了结论，只要企业管理不考虑人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了怠工和罢工。

霍桑实验的发现符合日渐兴起的人道精神，从那时候起直到今天，人们仍然非常关注管理学中的人性艺术。但是从关注人性，到真正“以人为中心”进行管理，科学界、管理学界经过了漫长的探索。在不同时代，对人性不同的侧面也有不同的强调，管理者们关注的重点也不尽相同。

比如说二战之后，管理对人性的关注集中体现在营销的盛行。二战后经济形势大好，社会上产生了消费主义。在这样的社会风潮下，人们参与工作的动机发生了变化。以前科学管理是通过恐惧和纪律来督促人们工作，到了战后初期，人们开始受到消费欲望的激励去工作。消费欲望能激励人们好好工作，而营销又能刺激人们的消费欲望，这样一来，战后企业管理的重头戏就变成了围绕着消费者心理展开的营销大战。像万宝路香烟、假日酒店，都是在这场营销管理策略中大获全胜的商家，“关注于人”的管理策略取得了成效。

20世纪五六十年代营销管理策略的成功，令无数商家和管理学家干劲儿十足。然而好景不长，到了20世纪70年代中期，问题又来了，高达70%以上的公司员工不喜欢自己的工作，企业管理陷入困境。这是怎么回事儿呢？原来，在深入实施营销管理的过程中，管理的重点再一次偏离了对人性的关注。

20世纪中期，以德鲁克为首的众多著名管理专家认为，想要保持企业长期发展，必须为企业制定长期目标，并为这些目标采取行动、分配资源。这种管理方法被称为战略管理。战略管理的思路在当时确实先进，也吸引了很多企业使用，但到了操作层面，却常常变成了“为管理而管理”。企业为了搞好管理，调整了公司架构，聘请了专业管理人才。但是在大多数企业里，专业的管理人才每天在不同的任务中换来换去，根本没时间思考企业的长期战略。著名管理学家明茨伯格经过研究发现，公司中的管理人才在每件事情上平均只能干9分钟，一通电话，就能让他们改变工作重点。繁琐的工作让这些专业人才疲于奔命，而企业面临的真正问题却无人解决。这样的情况让企业老总和小白领们眼睁睁看着企业发展停滞，个人前途一片迷茫，但却都无可奈何。

那么，企业的出路到底在哪里？在困境中，一些敏锐的管理学家和企业家又重新拾起曾经产生过的想法：人，才是进行管理时最应当考虑的因素。他们发现，不管是20世纪初想要提高生产效率也好，还是20世纪中期进行营销、战略管理也好，从根本上来讲，企业的发展都需要人积极地参与，因为企业归根结底是为人服务的。所以，树立“以人为本”的管理观念，才有可能为企业找到出路。

杰克·韦尔奇为新一代管理者树立了成功的典范。韦尔奇1980年接手了通用电气公司，通用电气当时虽然实力雄厚，但是却官僚主义浓厚、死气沉沉，一副衰相。韦尔奇一上任，就开始了一系列大刀阔斧的改革，其中的亮点就在于“人”的改革。

韦尔奇上任之后的第八年，推出了一项管理新政：群策群力。顾名思义，这是一项想要发动群众力量的管理办法，具体说来，就是在通用电气各个级别找40到100名员工，举行3天会议。大老板主要负责安排好会议议程，安排好之后，他就撤了，员工们分成小组讨论公司问题。等讨论完成之后，大老板回来听取各个小组的问题解决方案。大老板有三个选择，立刻接受、立刻拒绝或者要求提供更多信息。

韦尔奇实施的这个政策，为各个层级的员工们提供了沟通渠道，其实是想鼓励员工承担更多责任。我们都知道，组织中下情上达是很困难的，但韦尔奇这么一改革，就把普通员工们的热情给激发出来了。提出了问题被上司采纳，员工会觉得特别有成就感，这种成就感有时候比物质奖励还有用，员工们就很快着迷上瘾了。这么一来，企业内部的活力大大增强，而不少难题也因此迎刃而解。

搞定内部团结之后，韦尔奇又着眼于客户需求和市场声誉，着眼于企业产品质量控制的改革。因为产品质量是员工和客户的纽带，而员工和客户都是人性化管理中最为核心的“人”。具体而言，韦尔奇实行质量责任的“连坐法”，一件产品不仅仅是由经手它的底层员工负责，领导者、管理者、员工，所有接触产品的人，都与产品质量息息相关。

在这样一番“破坏性”改革之后，通用电气公司焕然一新。据统计，韦尔奇上任之初，通用电气总资产200亿美元，盈利为16.5亿；而韦尔奇在任约20年后，通用电气公司总资产为3040亿美元，盈利为82亿，员工总数却比20年前减少了17万。

韦尔奇的成功，证明了新时代管理观念和管理方法的成功。他的例子表明，在新时代的管理工作中，以人为本，重视人的力量，能有奇效。这个“人”，既是员工，也是领导，也是客户。只有抓住“人”这个核心，管理才能真正奏效。

我们来总结一下。像人性化管理这样的管理理念，抓住了管理科学非常本质的一面，也就是，管理学归根结底是为人服务的，是想让人的工作、生活更美好。这种理念与人类历史发展的本质力量挂钩，因此会具有持久的生命力。同样是人性化管理，在不同时代，不同观念下，采用的具体措施也会不同，比如20世纪五六十年代就更侧重营销，而到了20世纪末，韦尔奇就要主抓质量。

第三部分

从泰勒提出“科学管理”的理念，拉开管理学科的大幕起，管理学就在不断变化。那么在未来，它会有哪些趋势呢？这是咱们今天要讲的第三个关键内容。

作者认为，既然在不同的时代，观念是在不断变化的，管理又随着观念而变化，那么就需要把企业打造成学习型组织，及时学习和理解这些观念。同时还需要建构企业内部的价值观，形成团队的向心力，这样才有可能团结一致，共同应对时代的变化。

泰勒、福特、韦尔奇，刚才提到的一百年来管理史上的经典案例都表明，在管理上没有一成不变的灵丹妙药。想要应对时代、观念的变迁，就得不断学习新知识，不断改进，最好的方法，是把整个企业打造成“学习型组织”。你可能听过这个名字，但是我们对它可能还有个误解。学习型组织就是指善于学习新知识的集体吗？可不全是。

当年也有很多企业家和管理学家想到了这一点，所以大量的培训和研究项目应运而生。有人做过调查，在90年代中期，美国每年花在员工培训上的钱是2500亿美元。但是作者指出，这里头至少一半的钱都是打水漂，都是因为人们并没完全了解到底什么是学习型组织。真正的学习型组织，是一群有不断提高自己、创造未来能力的人。比汲取信息和新知识更重要的，是强大的自我纠错能力，特别是纠正一些涉及自身基本规范、政策、目标之类错误的能力。学习型组织得具备根据观念变化，调整自身应对管理方法和措施的能力。

那该怎样把组织变成“学习型组织”呢？麻省理工学院的彼得·圣吉是“学习型组织”的首倡者，在他看来，首要条件，是要让团队有统一的价值观。学习型组织强调合作学习，这需要员工们心往一处想，劲儿往一处使。假如员工三天两头跳槽，那就很难谈得上对公司、同事熟悉，根本无法展开深入合作，更谈不上为公司的长远未来考虑了。像咱们刚才提到的韦尔奇，他是1980年12月才开始担任通用电气董事长和 CEO 的，但在此之前，他已经为通用电气工作了19年。对通用电气的忠诚，让他在那里服务了足够长的时间，让他对公司的上上下下极为熟悉，因此他一上任改革就能切中时弊。

有人可能说，现代社会节奏那么快，员工们对企业的忠诚早就死了。但调查表明，1968年和1993年，中间虽然跨度25年，但在美国同样都有36%左右的男性员工为同一个雇主效力了10年以上。也就是说，今天的员工同样期待常规的工作生活，同样期待安全感。在经历了百年来的动荡和几代人的生活实践之后，人们仍然认为，安全感是常规工作生活里的重要元素。基于这样的事实，投入具有共同价值观的团队中，成为更宏大机体中的一员，对于今天的员工来说是很有吸引力的，这能够让他们安心发挥自己的能力。

在以前，对企业的忠诚是靠用钱来买的，就像以前福特靠着每天5美元的高薪，吸引了一大群员工忍受他的专横。但是现在，人们越来越重视个体价值的实现，在这样的情况下，价值观就成了建立忠诚的核心因素。所以有专家开玩笑说，现在的公司要越来越像“部落”才行。

作者也说，在管理实践中建立价值观，远比金钱复杂。它不是简单的一句话或者一行口号，而是在每天实实在在的工作中。过去的人们可能信仰单独价值观，但现在更多成熟的企业认识到，公司的独特性其实来源于多元价值观和文化。因此，企业必须了解对不同的员工应该使用什么样的激励。激励的方法需要更加灵活。金钱和权力绝不是万能的。

我们来总结一下。从百年管理史的发展来看，作者认为，观念决定了管理学的走向。想要适应变化越来越快的时代，追上时代的观念，在未来的管理实践中，需要建立学习型组织，构建企业独特的价值观。这是未来管理的发展趋势。

总结

这本书就讲到这里，下面，来简单总结一下这期音频的内容。

在作者看来，观念的变迁决定了企业管理的发展走向。很多曾经行之有效的管理方法最后却成了企业的病症。就像20世纪初盛行一时的科学管理，曾给许多企业带来辉煌，但是却又成为企业发展的障碍。这主要就是因为这类管理方法不能够适应时代和观念的变化。像人性化管理这种管理方法生命力很强，主要是因为它长期符合强大的历史趋势。但是管理中对人性的关注也并不是一成不变，从20世纪30年代到20世纪末，人性化管理的侧重点和具体方法随着观念的变化几经变动，直到20世纪80年代才最终出现了一些真正“以人为本”的管理方法。

根据管理百年的发展史，作者认为，既然观念的变化对管理的发展具有决定性作用，那么构建有能力捕捉、适应未来观念变化的学习型组织，在组织中构建共同的价值观，将会是未来的管理趋势。

这本书梳理了管理学百年的历史，展示了形形色色管理学的联系和来龙去脉。读完这本书，我觉得作者所说的“观念的变迁”是一种人与管理学的互动。作者认为，是人的观念推动了管理学的发展，但其实身处各种管理模式下的人们，在与自己、他人，与世界的互动和交流中，酝酿了形形色色的观念。这些观念中的某些力量，又推动和启迪了管理学的发展，推动了人类组织模式的变化，这样就形成了一个不断演进的循环。所以作者也说，管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。或许正是这种追问，构成了这个循环前进的动力，也是管理学这门学科保持旺盛生命力的原因所在。