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2004年夏天，谷歌一位名叫凯文·吉布斯的工程师想到了一个主意。
他觉得谷歌可以对所有网络地址根据总人气排名来进行实时的自动补充。也就是说，谷歌可以预测出你的搜索请求，并为你提供自动补充的选项。
凯文利用自己的业余时间建起了一个模型，并把这个雏形阶段的项目简介用电邮群发给了一批喜欢分享新点子的人。
这份电邮中包含了凯文的模型链接，可供人们在谷歌网站上键入搜索请求，体验系统的实时自动补充功能。
这个模型吸引了几位工程师的兴趣，他们也加入了凯文的项目。
正因为有了这款现名为Google Suggest的搜索建议功能，用户在搜索时键入前两个字母，谷歌就会推测想要查找的信息，并为用户提供一份下拉单，让他不必将信息全部键入就能点击完整的查询请求。
这样不仅能节省数秒的搜索时间，还能以更快的速度为用户准确搜索到想找的信息。
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从一个人的构想到实践，再到全球几十亿人的搜索习惯，这个蜕变，不过用了几年的时间。
受到这类事件的启发，谷歌独创了“20%时间”工作制度，即允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。
语音服务Google Now、谷歌新闻、谷歌地图上的交通信息等，全都是20%时间制度的产物。
但是，许多人都对这个概念有误解，其实该制度的重点不在于时间的长短，而在于自由。与其说20%的时间，不如说120%的时间更合适，因为研究自己喜欢的项目的时间往往都会被安排在夜晚和周末。
无论员工想把这20%的时间用在何处，只要不妨碍他的正常工作，那就没有人能阻止他忙自己的事。
这个制度对那些看管严格的管理者起到了制约平衡的作用，让人们得以把时间花在工作不允许的地方。
谷歌街景三轮车就缘起于谷歌街景汽车工程师丹·拉特纳的一次西班牙旅游。
当时，丹住在巴塞罗那的一家酒店里，出租车因巷子太窄而开不进去，他只能步行走过最后一段路，却发现街景汽车无法进入的街道上有很多美景。
旅行后回到家，他便开始利用20%的时间打造一款能够穿梭小巷的三轮车，街景三轮车由此问世。
谷歌发现，如果他们能放心地赋予员工自由，那么员工大多不会把自由时间浪费掉。软件工程师不会去写戏剧，他们编的是代码。
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但问题是，如果你给予员工很大的自由，那么他们自然会变得难以管理。很多倔强的员工会陷入自己感兴趣的项目里，不达目的不罢休。
如果上级反对员工的建议，那么员工很有可能会对管理者的意见置之不理，仍旧一意孤行。
什么时候应该允许这种行为呢？
谷歌会提醒那些想要用20%时间做项目的人先造出产品原型，因为原型可以调动众人的兴趣。
想到好点子没有什么难度，而吸引几位同事参与你的项目、让他们把自己的20%时间投入你的20%中就困难多了。
员工往往会认为管理者的意见毫无用处，但对于同事的意见还是比较认可的。
所以，要想让一个好的构想开花结果，首先应当构建一支肯为这个构想倾力付出的团队。
如果一个团队的人都愿意让这个项目继续下去，管理层就会允许他们继续推进。
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然而，在一家非层级制机构里，寻找合作者并不简单，新人由于不清楚遇事该具体找谁解决，更是觉得难上加难。
在这种情况下，人与人的关系显得尤为关键。由于关系需要时间来培养，而且并非人人都擅长经营关系，员工的许多好点子可能只有胎死腹中的份儿了。
为了避免这种情况，谷歌的一支研究团队设立了一种名叫“演示日”的方案。
概念其实非常简单：一支团队用一周的时间为新的构想建立原型，并且在周末之前向大家做原型展示。
有的人可能会涉及陌生的领域，那么他们便可以接受针对这些领域的培训。除自己之外，工程师至少还需要挑选一个人加入项目，孤军奋战是不允许的。谷歌特别鼓励员工与很少每天共事的人合作。
一周伊始，大家便行动起来了。一周结束，一批原型诞生了。
大家往往会在星期五下午分享成果。虽然这些原型中的大部分会止步于演示日，不再继续开发下去，但员工们不会太在意失败。
史蒂夫·乔布斯在管理NeXT公司的时候也采取过类似的做法。每过6个月左右，工程师团队便会暂停手中的工作，全身心为NeXT平台制作应用程序。
这个做法不仅对企业生态的建设不可或缺，也会让员工对平日的工作产生新的洞见。
20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能，而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。
绝大多数的20%时间项目都需要人们运用或磨炼日常工作之外的技能，也常需要他们与在工作上不常打交道的同事相互协作。
即便这些项目很少能够演变为令人眼前一亮的新发明，却总能产生更多精干的创意人才。20%时间制或许堪称一家企业最好的员工教育活动。
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杰出的人才凭着杰出的表现理应获得高薪，但是，谷歌员工利用20%时间成功的项目是没有薪酬的。
谷歌并没有因为丹·拉特纳为街景三轮车所做的工作而直接给他任何酬劳。
之所以不用金钱来鼓动员工去进行20%时间项目，因为谷歌认为工作本身就能给人带来奖励。
不少研究都表明，来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感。
2005年8月，卡特里娜飓风席卷墨西哥湾的时候，谷歌地球上市不过8周左右，研发团队人手紧缺，而且都处于劳累过度的状态。
但飓风的袭击让团队成员立马行动起来，他们发布了8000张最新的卫星图片，精确地显示出灾难的规模，并提供了灾区道路和街区的高清图像。
飓风卷走了许多标牌和信号灯，为救援人员辨认方向带来了诸多不便，而这个项目则帮了大忙。
另外，项目还方便了各机构分发救灾物资，并在灾后帮助幸存者判断是否应该返回家园。
这是个典型的20%时间项目，构想来自团队成员，没有人强迫他们去做，没有人建议他们连续几晚在办公室里扎寨，没有人要求他们从日益壮大的谷歌地球用户群中寻求志愿者的帮助，也没有人指派他们从美国国家海洋和大气管理局那里获取图片。
卡特里娜飓风过后，这个20%时间项目演变成了一支专业的危机应对团队，隶属于领导谷歌慈善事业的机构Google.org。
面对每场灾难，这支团队都能根据之前的经验创造出新的方法，为人们提供帮助。
其中多数成员并没有因自己的付出得到一分一毫，对他们来说，工作本身就是动力。
参考书籍：《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，埃里克·施密特，中信出版社，2015.8 周掌柜（读者微信号：zhouzhanggui000）：知名商业战略专家，中国商业实战调研第一人。为多家全球化公司提供商业战略咨询服务，同时，周掌柜是北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，英国《金融时报》中文网专栏作家。 |
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