|
栏目介绍：司马迁曾言：“郡县治，天下无不治”。秦汉时期，基本行政单元为郡县，所以治理郡县为第一要务。而在现代社会，企业才是现代市场经济制度的基本单元，因此如何治理企业自然是当今社会的重中之重。《蒙格斯报告》公众号推出“陈彩虹专栏”，向各位读者展示高级经济师、中国金融学会理事、世界经济学会理事、中南财经政法大学陈彩虹特聘教授多年经济和金融管理实践经验所得，希望从企业治理的内部视角，去发现规律、总结共性、提炼逻辑，最后构建出具有实践意义的“企业理论”。
导 言 在实践中，几乎所有的公司，都将风险问题放在重要位置，但管控的组织和制度安排却大不相同。通常有三种安排：第一种可称之为“基于结果的风险管控”，第二种可称之为“基于原因的风险管控”，第三种则是“综合原因和结果的全面风险管控”。观察表明，第三种最为完备的风险管控体系，现实经济生活中仅仅是凤毛麟角。 第三种组织和制度安排的稀少，其实早就预埋在对“风险”认知的欠缺里。在本质上，第三种是全面风险管控和生产经营体系的融合建造，与此同时，组织和制度的安排，就必须从公司的战略高度来进行全面的设计和落实。日常的微观性管控工作，则需要配置到公司的各个层次、单元和个人。在这个意义上讲，公司的每一个员工，人人都是负责风险管控的“风险总监”或“风险官”。 来源：中国发展观察 关于风险，一种常见的定义是，风险是预期损失的不确定性或可能性。这种说法，给了我们三个重要信息：一是风险是当下对未来的预计，因而关联现在与未来的时间间隔——通常是间隔越大，不确定性的“风险”就越大；二是风险是与“损失”一类负面的东西相关联的，一个“险”字就已经说明了问题；三是风险是看不见、摸不着的，仅仅只是一种“可能性”，一旦时间间隔消失，风险就会转化成可见的“损失”或“没有损失（收益）”。 定义来自对实践的总结，又反过来服务实践。当我们说“这个是有风险的”时，意味着我们没有足够的把握，在确定的时间里，获得期望的正面结果。应当说，这里对“风险”的理解，是不那么完整的。这是因为，未来的“不确定性”是绝对的，但最后结果，不会只有“损失”一个选项，还有“收益”，或是“损益持平”的结果，为什么只从“损失”一类负面的结果来看待“风险”呢？“预期收益”又算什么？正是理解上的多元，在实践中，几乎所有的公司，都将风险问题放在重要位置，但管控的组织和制度安排却大不相同。 第一种安排：设立或指定单一专门的管理机构来负责管控。鉴于风险是以“损失”的不确定性为核心内容的，而公司最终可见的“损失”都会在财务指标上反映出来，因此，风险管控的职责，不是设置独立的风险管理部门来承担，就是指定财务部门来承担。这种安排的基本出发点，是将风险管控视同为一种关联财务结果的专业性管理，即使有独立的专门风险管理机构，其职责实质上也只是管控“财务风险”而已。这种组织和制度安排，在公司治理的实践中，占有一定的比重。 第二种安排：将风险进行分类，设立或指定多个不同的管理机构来负责管控不同类别的风险。既然风险是关于未来“损失”的不确定性或可能性，那么，所有带来这些不确定性的要素，都应当纳入到风险管控的范围。这就将管控的视野，从财务性的结果转向了生成这种结果的种种可能因素上。由此，风险就不只是“财务类”一种，而是有了许多种，或者说是一个“族群”。如银行类公司，至少就有信用风险、市场风险和操作风险三大类，分别意味着风险产生于信贷业务、市场交易或工作流程之中。如此一来，风险管控就必须由多个不同的机构来负责了。这也就是现实治理中，许多公司按风险类别设立或指定多个机构来承担管控的原由。 在这里，自然地会引申出一个推论来：任何带来风险的因素，都将引动风险管控机构的增加。例如政策变化、法律纠纷、声誉受损等，都会带出未来“损失”的可能，也都需要相应的组织和制度安排。风险管控在此成了风险因素变化的“函数”，风险管控的外延迅速地扩张开来。这时，风险管控就不再是一种特殊机构的“专业工作”，而是成了任何牵涉风险机构的“常态工作”，“风险管控”的组织框架大为丰富起来。 第三种安排：设立风险管控的综合性机构，同时将风险管控的职责分布到决策、管理和执行的各个环节，形成全员性的风险管控体系。这是对“风险”最大口径认知下的组织和制度安排，其基本思路是，公司从决策到执行的所有环节、所有流程和所有成员，均有可能成为导引出“不确定性”结果的风险因素；因此，公司决策、管理和执行的所有事项，不应只是围绕创造效益来推进，还应当围绕降低风险来操办——后者与前者都是公司层面的战略问题，直接关联未来或正或负的结果。相应地，组织和制度安排，就必须从战略高度，设立最高层级的综合风险管控机构，再通过公司的运行体系，将风险管控的战略理念到具体预案，传递并安排到每个层级、部门、单元和员工，在决策、管理和执行的全流程中得以落实。 例如，现代完备的公司治理结构，董事会里设立有风险管理委员会，管理层有首席风险官和风险管理部门，执行层则将风险管控要求完全地融合到了日常操作事项里。在这样的组织和制度安排下，风险问题就全系统化和全员化了。不论是身居决策“庙堂”的高管，还是处于执行之位的“工匠”，在他们的专业性工作里，已经内含了风险管控的元素。虽然说，未来的不确定性并不因为管控的全面化而消失，但如此的组织和制度安排，最大限度地将不确定性弱化了许多。 从上面三种情形来看，第一种可称之为“基于结果的风险管控”，第二种可称之为“基于原因的风险管控”，第三种则是“综合原因和结果的全面风险管控”。显而易见，从风险的视角来看，第二种好于第一种，第三种安排最佳。当然，第一种安排也有其价值，因为它一定强于完全没有风险管控组织和制度安排的公司。令人遗憾的是，观察表明，第三种最为完备的风险管控体系，现实经济生活中仅仅是凤毛麟角。为什么大量的公司不采取“最佳的”风险管控安排呢？ 事情的关键还是对“风险问题”的理解有偏差。一方面，不少人认为，“风险管控”只是一种专业性的管理和操作活动，如同市场营销、财务管理、技术支持等专业活动一样，设立或指定相应的专门机构负责即是，它并不需要嵌入到公司运行的全过程中去；另一方面，不少人将“风险管控”与效益创造对立起来，认为任何“风险管控”的活动都是对生产、销售等经营活动的限定，过度“管控”会增加成本并损害利润，更何况“风险管控”自身还要消耗相应的人、财、物等成本，因而其组织和制度安排必须是严格限制的。 理解的偏差无疑将引致出行动的偏离。可见，第三种组织和制度安排的稀少，其实早就预埋在对“风险”认知的欠缺里。如果说，我们将“风险”理解为“未来预期的不确定性或可能性”，它包括的不只是负面“损失”还有正面“收益”的预期，那么，“风险管控”就不只会尽量地去消除“损失”的不确定性，还会尽量地去将“收益”的可能性转化为现实——“风险管控”在这里，就成了创造利润的另外一种途径，与那直接形成利润的生产和销售活动并无不同。这样一来，“风险管控”就是整个公司的战略问题，而不只是战略之下的一个管理或操作问题了。与此同时，组织和制度的安排，就必须从公司的战略高度来进行全面的设计和落实。 容易看出，第三种安排在本质上，就是全面风险管控和生产经营体系的融合建造——既有完备的风险战略决策、风险管理工具制造和风险配置落实的组织构架，更是将风险管控嵌入到日常生产、销售等经营管理流程之中。公司的每一位员工，既是生产者、经营者或管理者，也是自然而然的风险管控者，生产和销售活动同时也是“风险管控”活动。甚至可以说，在这样的体系下，不存在生产和销售之外的“风险管控”，也不存在“风险管控”之外的生产和销售，两种不同的职责在此不再分离，减少不确定性和创造效益是同一个目标。 显然，当“风险管控”成为了公司的战略时，直接相关的管控组织（如董事会的风险管理委员会、管理层的风险管理团队等）就必须重新界定职责，即从时下较为混沌的宏观、微观一把抓的“风险管控”，转化为相对单纯的宏观层面的战略掌舵，只是负责风险偏好战略的制定、风险政策和策略的研究、制定、实施和调适，以及风险管控方法和工具的开发，风险计量模型的设计、评估，再加上风险管控的考核等。日常的微观性管控工作，则和生产、销售任务一样，配置到公司的各个层次、单元和个人。在这个意义上讲，公司的每一个员工，人人都是负责风险管控的“风险总监”或“风险官”。 |
|
|
来自： 潇湘水云上居 > 《财经案例、经营管理》
