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一、基本概念 什么是对标管理？ 对标管理，也称“标杆管理”、“基准管理”或“水平对比”。即“基准、评效”管理，就是以优秀的企业或机构作为学习的榜样或标杆，对照其经营业绩或管理程序，找出本企业管理的差距，并参考标杆企业或机构的成功经验，制定并实施改进措施，从而提高本企业经营管理水平的一种管理活动。 对标管理是从哪里发源的？ 对标管理起源于20世纪70年代的美国施乐公司。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，通过与自身相比较，改进企业短板，加强内部管理，不断超越自我，推动企业向业界最好水平靠齐的一种方法。 对标管理的基本思路是什么？ 对标管理的基本思路可以概括为十个字，即：“建标、立标、对标、达标、创标”。 对标管理的基本原理是什么？ 企业将关键业绩指标与最强的竞争对手或在行业中领先的、优秀的企业的关键业绩指标作为基准，进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业自身可持续发展的关键业绩标准，及绩效改进的最优策略的程序与方法。 企业三大战略管理方法是什么？ 西方管理学界将“对标管理”与“企业再造”、“战略联盟”一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 对标管理的类型分哪几种？ 对标管理通常有两种分类方法。按照对标的对象分，可以分为内部对标、竞争对手对标、行业领先者对标和跨行业对标四种，其中竞争对手对标、行业领先者对标是最常用的对标方式。按照对标的内容分，可以分为战略对标、产品对标、过程对标和管理对标四种，全面的对标管理体系往往包含以上所有内容。
二、名词解释 ◎ 标杆环 “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标—有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标—对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标—改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标—运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 ◎ “三对”理念 “三对”指的是对标/对表/对照。 “三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。 所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。 所谓对表就是对比表格抓落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控，从而将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来。 所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。 ◎ 对标“四化” 对标工作要有效确定目标和衡量绩效，应当做到“四化”： 第一，标准化。建立的对标指标、对标标杆数据及考核办法等能够做到合理规范并且容易实施。 第二，系统化。要做到全面广泛，对标指标及内容能够涵盖企业内部各个方面，比如生产、经营、管理等，使对标管理成为一个体系。 第三，数据化。对标指标及标杆数据要科学并尽可能量化，对标目标应有有据可依的数据支撑，有相应的考核评价办法或测评公式。 第四，模板化。对标管理的所有数据要做到精细化，对标内容应当专业化，符合企业自身特点和要求。 |
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