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海澜之家旗下比较重要的品牌有三个，分别是“海澜之家”、“爱居兔”和“圣凯诺”。男装品牌“海澜之家”营收占比超过80%；商务职业装定制品牌“圣凯诺”比较偏To B类型，属于比较传统的经营模式；女装品牌“爱居兔”采取了和“海澜之家”类似的经营模式。因此搞清楚男装品牌“海澜之家”，也就看懂了海澜之家，本文着重分析男装品牌“海澜之家”的商业模式。 ■海澜之家的商业模式画布 如下图：  客户细分： “海澜之家”的目标消费主力是25至45岁、年收入在2至10万元之间的男士。 “男人的衣柜”这句广告语是神来之笔，非常容易传播、容易进入心智。但问题也有，比如不明就里的都市白领，如果看了广告，去逛海澜之家的门店，想要选购合适的衣物，可能会失望而归。 价值主张： 提供平价的男士服饰。 渠道通路： 线下销售以加盟为主，自营结合。独特的加盟模式是海澜之家商业模式创新的关键所在，是海澜之家实现低成本快速扩张的核心要素。具体做法与名创优品非常类似，即： 首先，加盟商全权出资设立门店，以自身名义办理工商税务登记手续，加盟商拥有加盟店的所有权；其次，门店的管理由海澜之家全权负责，加盟商不参与门店的具体经营，但要支付相关费用；最后，门店的商品归海澜之家所有，加盟商不承担库存滞销风险，商品最终完成销售后，加盟店与海澜之家根据协议约定，按比例分成营业收入（一般加盟商分成比例约35%）。 对于加盟商，这种模式大幅降低了加盟门槛，加盟商可以没有开店经验，实际上只需要投入资金，并承担租金等费用，不参与门店的管理，类似于财务投资。 对于海澜之家，一方面，这种模式巧妙地解决了企业的扩张的资金来源问题，实现门店的轻资产快速扩张；籍此模式，海澜之家如今已经开设门店约4700家，遍布全国80%以上的县、市。另一方面，这种模式提高了经营的灵活性，海澜之家可以根据各门店的销售情况，灵活调配商品，如果出现某些商品在某处滞销，而在其他门店畅销的情形，则可以将该商品调配到畅销的门店，从而促进商品的销售，减少商品在门店的滞销情形。 线上销售为海澜之家自营。“海澜之家”品牌的线上销售与线下同时同款同价。 客户关系： 广告塑造品牌认知，门店完成销售。 收入来源： 服饰销售。 核心资源： “海澜之家”品牌以及“男人的衣柜”广告语。 其实不太好判定支撑海澜之家模式的核心资源，可暂且认为是其独特的经营模式与分成机制。 关键业务： 品牌管理、供应链和营销网络管理。 重要合作： 重要合作分为两大块，首先是与位于下游的加盟商的合作，在“渠道通路”部分已详细说明。 第二大块就是与上游供应商合作的服饰设计和制造。 在设计环节，海澜之家与服装供应商联合开发。海澜之家通过对销售数据的分析和总结，提出产品开发提案，并提供给供应商，供应商的设计师进行打样，海澜之家对样稿进行筛选和修改，并最终确定下一季的产品款式。在这种联合开发模式下，海澜之家充分利用了供应商的设计资源，自己仅需保留少量的设计人员，但又能够一定程度上掌握产品设计的主导权。 在制造环节，海澜之家主要利用供应商在生产淡季的闲置产能，安排淡季生产。海澜之家还与供应商签订滞销商品可退货条款，自己不承担尾货风险。商品除了在入库时先付一小部分（一般不超过30%）的货款外，货款支付以零售为导向，结合商品实际销售情况，逐月与供应商结算，减少采购端的资金占用。海澜之家还通过“海一家”门店处理滞销的尾货商品，缓解供应商的退货压力。这种模式下，由于商品已经提前在生产淡季完成生产，如果预判失误，将会导致潜在的大量商品滞销风险。 成本结构： 加盟商承担了加盟店的开店和经营费用。 供应商承担了生产和存货成本。 海澜之家花钱打广告、做品牌营销；负责供应链和加盟店具体管理。 ■结语 海澜之家的成功，首先是商业模式创新的成功。借助商业模式创新，海澜之家巧妙地联合了加盟商和供应商群体中的那些实力较弱的参与者（比如不满足其他知名品牌加盟条件的加盟商；产能利用不饱和的供应商），将自身利益与加盟商、供应商的利益捆绑，各司其职、各获其利，实现了低成本制造和快速扩张。 海澜之家的成功，还在于抓住了中国城市化的历史机遇，是伴随着中国的城镇化进程，在三四五线城市成长起来的。其目标消费群体是收入不高、对时尚、趋势比较没有观点的一群人。 所谓成也萧何败萧何。海澜之家过于倚重轻资产的商业模式，导致其在设计、品质提升方面是有先天缺陷的。海澜之家以优衣库为师，但必须注意到，优衣库在产品研发、产品升级上是极重视的。而海澜之家由于捆绑合作的都是上游供应商中实力相对较弱的企业，服装的设计感和品质也就难以保证。未来假如消费升级的大逻辑发生改变，海澜之家的目标消费群体规模将会是呈逐渐缩小趋势的。 此外，随着优衣库等国际一流平价服饰品牌在国内逐步渠道下沉，海澜之家恐将无法回避来自这些实力强大的竞争对手的正面交锋。其旗下女装品牌“爱居兔”，也同样无法回避与ZARA等世界同行高手的竞争。（作者：相禾） |
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