创业公司要抓 HR 工作，应该抓哪些？

这篇文章主要是告诉大家如何判断 HR 工作的优先级，以及具体哪些工作值得投入。

最近光涧的好几个孵化项目的创始人都遇到了「应该花精力做哪些 HR 相关的事情」这个问题，这让我觉得有必要来写一篇文章。毕竟，小于 100 人的公司，最关心的都是生死存亡的大事。

这篇文章主要是告诉大家如何判断优先级，以及具体哪些工作值得投入。而如何做好其中的每一项工作，我们会通过更多的文章和大家分享。（曹蔚 / 光涧实验室 CEO）

先跟大家分享 2 个挺普遍的例子。

一个项目在 Pre-A 轮，还不到 20 人。几个创始人都没有超过 5 人团队的管理经验，但非常一致地认为「人」是最重要的，希望建立一个好的管理体系，也希望机制能帮助他们来标准化管理行为。这个项目的创始人来找我的时候，几乎把他知道的所有 HR 职能都列了出来，问我怎么判断哪些工作更重要，哪些工作要体系化。

另一个项目快 100 人了，业务和团队发展都非常迅速。因为还没招到合适的 HR 负责人，由一位创始人自己在负责 HR 的工作。这个创始人看到自己负责的 HR 工作里到处都是坑，比如没有绩效机制、没有薪酬体系、没有入职培训、没有规范的管理者选拔和培训机制，等等。但又不知道该从何入手。

我给他们的第一个建议都是：不要轻易做制度。如果不知道该做什么、怎么做，不如不做。

这里有 3 个原因：

• HR 制度建起来难，取消更难。比如，你没有经过仔细的规划，加了一项性价比不高或者公司长期负担不了的福利，三个月之后发现问题了，你怎么办？一个公司宣布取消一项福利，即使这项福利平时压根没用，员工也会怀疑公司财务出问题了或者文化不好了。

• HR 制度不是建起来就发挥作用了，而是需要运营的，并且是要长期的运营才能有用。比如，我们建立了上下级必须两周做一次面对面沟通的机制，但是并没有人去确保这些沟通发生、也没有人去帮助 manager 提高沟通质量，那么这个机制就形同虚设。一旦有一个制度形同虚设，公司所有制度的严肃性都可能遭到损害。

• 制度建立和运营的过程可能会过度吸引团队的注意力，而起到反作用。比如，公司要建一个绩效考核机制，并且把薪资和绩效结果挂钩，团队成员就花很多时间去搞清楚现在做的工作怎么样能得到好的绩效结果，当 manager 做绩效沟通的时候，大家可能更关心薪资是怎么调整的而不是绩效到底怎么改进。机制越复杂，消耗的注意力越多。如果公司里的大部分人自我驱动力都很高，绩效考核机制反而会使得外部刺激替代了自我驱动力，而造成损失。

我的第二个建议是：忘记 HR 专业术语，回到人才管理的初衷。

什么是人才管理的初衷？——让公司里的人能最大化地促进公司的发展。在这个初衷下，我们只需要关心 3 个方面：

• 每个人推动公司发展的驱动力（以下简称「个人驱动力」）

• 不同的人组织在一起的有效性（以下简称「组织有效性」）

• 团队能力和公司发展的匹配程度（以下简称「能力匹配度」）

不同阶段的公司，要保证这 3 个方面不出问题，所需要关注的点是不一样的。早期的创业公司在精力有限的情况下，并不需要面面俱到，而只要专注在解决「未来6个月内的问题」上。

下面这个表是 HR 包含的工作以及和上述 3 个方面的关系。我们可以根据前面 2 个例子，来聊聊 20 人以内的初期公司，和 20-100 人的发展中公司，分别应该关注这个表里的哪些工作。

下文提到「最重要的工作」，意味着这些工作做好了，其他工作暂时没精力做也是可以的，而如果这些工作没做好，其他工作就会事倍功半。

20 人以内的初期公司

这个阶段，最重要的工作是「招聘」和「内部沟通」。

这里说的「招聘」，不是简单的招到足够的人来干活，而是要严格把好招聘这个关，确保个人驱动力和能力匹配度。每个人都要充分认同公司讲述的创业故事，有着共同追求。在这个情况下，创始人不需要费尽心思使用管理手段去「驱动」大家，而是可以专注在把这个创业故事做成功。

为了做到这一点，即使创始人在集中招聘的时候投入绝大部分的时间在招聘上，都不为过。

这里说的「内部沟通」，不是全员大会，不是鸡汤邮件，而是每个人对彼此的了解和持续的坦诚沟通。20 人以内，完全可以依靠相互熟悉和信任的亲密关系组织地很好。即使有混乱，也不会影响整体的组织有效性。亲密关系还会对大家的个人驱动力产生 1+1>1 的影响。

这种亲密关系，是通过随时保持信息的透明、遇到问题或冲突能及时面对面沟通、组织有效的团建活动促进深入的了解而建立起来的。

在这个团队规模下，建立亲密关系的成本，并不会比建立规则、流程和机制的成本要高。

20-100 人的发展中公司

这个人数跨度看起来很大，其实公司发展起来速度就是很快的。这个阶段，最重要的工作是「管理者的选拔、培训和绩效管理」、「系统化的内部沟通」、和「入职培训」。

为什么一个公司看起来高速发展的阶段最重要的事情却不再是招聘呢？招聘当然还是重要的，但创始人要做到对招聘结果的完全控制会越来越难，一方面招聘工作会转向标准化，另一方面中层管理者会对决策产生较大影响。这时候，与其抓招聘本身，不如抓中层管理者。

同样的，对整个公司的组织有效性产生关键影响的，正是这些中层管理者。他们是在一线分配工作、管理项目进度和质量、直接对员工提出反馈的人。公司最重要的事情是什么？公司想要什么样的结果，是管理者通过日复一日的管理传递给大家的。

在这个规模下，公司再扁平，都会不可避免地出现一个树形结构，管理者就是其中的一个个信息枢纽。做好管理者的管理，好比是「扼住了命运的咽喉」。当管理者是所有人的表率、有能力选择志同道合的人加入公司、有能力让团队做对的事情并且有高质量产出的时候，团队的驱动力、组织有效性和能力匹配度就有了基本的保障。

但是，只做管理者这个枢纽建设还不够，因为枢纽的偏差和损失在所难免。在团队人数较少的时候，这个损失会由亲密关系来弥补，而随着人数增加，亲密关系逐渐减弱，我们必须要补充其他的信息通路，来保证创业故事、战略目标和业务结果评价的准确传递。因此，这时候要做系统化的内部沟通，而不仅仅是点对点的沟通。例如，内部网站，定期的全员大会或邮件，团队建设的活动，等等。

事实上，入职培训也可以认为是内部沟通中的一种。我单独把它拎出来讲，是因为这个时候的新员工比例相对较大，很有可能在 30% 以上，而且会出现短时间内涌进来的情况。他们从定期的全员大会获取信息的效果相比于老员工要差得多，入职培训可以加速他们从固定的内部沟通中获取有效信息。这里的入职培训可以非常简单，甚至只要有一次午餐会，做一次问答都会有帮助。

除了以上这些被我列为「最重要的工作」之外，创始人还可以根据公司情况，判断在「驱动力」、「组织有效性」和「能力匹配度」上哪里的问题比较大，来决定做一些更多的工作。

当公司规模接近 100 人的时候，一定要开始考虑搭建 HR 制度了，这时候如果还没有一个能做策略、做架构的 HR，就要考虑抓紧时间招聘了。