|
作为一名HR，难免会遇到业务管理者对下属工作表现的抱怨、投诉，甚至是要求辞退，然而我一直在想，事情发生的时候有多少管理者认真去想过有多少的“差评”员工也许是自己造就的，又有多少管理者在面对“差评”时只是一味的选择换掉，回避沟通。 能力，也许是没被发挥； 潜力，也许是没被激发； 绩效，也许是没被创造； ...... 我一直认为，HR不能一味的“迎合”业务管理者，而是应该帮助他们对自己的管理动作有更多的反思。所以下文从三个方面分析了在管理实践过程中容易走的弯路，希望HR和管理者们在团队管理和员工发展上，能有更多的担当，肩负起更多责任。 01 当内在认知遇上管理实践 这是一个只有8道题的关于管理的小测试，测试有效性取决于你对自己的坦诚程度。 如果说1-4题是你的认知，是你对管理这件事情的观念；5-8题就是回到相应的工作场景，你的实际做法。你是否发现，知识和实践其实是存在差异的；也就是说，知道不一定会做到，做到不一定做对。 刚才的小测试只是现实的冰山一角。 如果不是去还原很多场景，你一定会觉得知识和实践的区域应该是重叠的，你认为什么、懂什么，你的选择和行为就是什么。 但事实是，当知识真正运用到实践，才能发挥它本身的效能，而且还要能用对。 每个人知识、效能、实践三个区域的大小、重叠程度、所处位置都不一样。 “我知道及时给予下属反馈很重要，但是上次下属交给我的工作报告我还没有时间看。” “我明明经常谈及下属的发展和进步，但是去年Q12的敬业度调研结果，团队对于“学习发展”的维度感受最低。” 所以，当管理认知遇上管理实践，有多少使命必达的信念，是被你的管理消耗的。你除了让他获得一份薪水，还给了他什么。 02 当人性假设遇上管理实践 小王承诺周四上午十点将下个月的市场营销方案发给你，这件事情很急也很重要，但是到了中午仍然没有任何反馈，你决定找他。作为管理者，你会如何与他对话： “人性”式问话方式基于领导者的姿态，辅导式问话基于教练者的姿态。两种不同的问话方式一方面确实跟管理者的风格有关，就如前面所说的姿态；但另一方面其实跟管理者习惯的人性假设也有关。麻省理工学院斯隆管理学院创始人之一道格拉斯·麦格雷戈在作品《企业的人性面》一书提到，不管是社会系统还是公司运营管理作出的反应，都基于对人类行为的假设，比如 “经济人”的假设，所以会有“胡萝卜加大棒”的政策。 人性式问话方式基于你对下属的判断在于，你想他肯定没有花时间用心去做，他肯定忘记跟我反馈了，他肯定是没有责任心，他肯定工作走神所以效率低，所以你带着气愤的情绪，带有质问、责怪、不满；而辅导式问话方式则不同，管理者内心是在假设或相信，他应该是碰到困难了，他应该也正在努力推进，他会不断积累保证下次怎么做得更好。 不管是管理者，还是被管理者，应该是建立在彼此信任和彼此成就的基础上合作。如果每次遇到问题，一开始就只知道把下属“妖魔化”，那每一次困难都会结下你们彼此埋怨的梁子，最后分道扬镳。 所以，当人性假设遇上管理实践，有多少互相帮扶的信任，是被你的管理消耗的。 03 当驱动力3.0时代遇上管理实践 当大量的领导力管理课程都是试图解决员工动机问题，比如绩效战略管理、OKR的升级应用等，管理者还在想如何做更有效的绩效考核，激发员工动力的时候，以下有两个报告这样显示： 盖洛普2016全球千禧代人才发展报告—— 无独有偶，Kelly全球劳动力指数（KGWI）调研报告： 是的，不难发现，新生代带来的是新驱动力的时代。 从几个全球调研数据不难看出，新时代员工需要更多的成就感，更多的自主权，他们期望获得成长和提升。反过来想，面对各种业绩压力的时候，作为管理者真正花了多少精力在帮助员工发展这件事情，而又有多少次把他当成了不停地完成各种指标的机器。
控制带来的是服从，自主才能带来投入。 全球50位最具影响力商业思想家之一丹尼尔在《驱动力》一书提到，对于管理者来说，我们已经从驱动力2.0时代迈向了驱动力3.0时代，也就是从人类会对环境中的奖励和惩罚做出回应到人类驱动力升级，变为了去学习，去创造，去让世界更美好的动力，前者用的是控制手段，后者运用的是自主理念。 如果用冰山理论来比喻，冰山上的因素更容易通过一些措施去控制，曾经对于员工产生能量也起到了很好的作用，但对于冰山下的因素，却是现在以至于未来很长的时间，而且恰恰也是最深层次、最根源，能改变员工潜力和能量的。 所以，当驱动力3.0遇上管理实践，有多少内驱力的挖掘和激发，是被你的管理所忽视的。 04 有多少管理消耗了员工的潜能 我们刚刚步入职场，是鸡血满满，动力十足的； 我们刚刚换了一份新的工作，是激情满满，充满期待的； 我们每次站在一个新的起点，都带着它能成为自己事业的决心和信心； 可是后来…… 有多少员工的潜力和能量，是被你的管理消耗掉的。 05 以前大家都知道这样的故事，一只木桶所能装的水不是由最长的那根木条决定的，而是由最短的那根决定的。如果想让一只有短板的木桶装更多的水，必须补长短板。管理者也许会投入大量精力提升团队短板。只是“新木桶原理”说，除了“取长补短”，还可以“扬长避短”。 时代不同，管理者面临的情景也不同；管理的概念没有变，可管理一直在变。 拓展阅读 2017，我们一起成长 |
|
|
来自： 新用户2308b6VN > 《待分类》
