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建立现代医院管理制度的关键是完善医院管理制度和建立健全医院治理体系。在医改进入深水区的当下，公立医院改革仍然面临不少困难、问题和挑战。多因素制约使现代医院综合治理常陷入左右为难的境地。有专家表示，建立现代医院管理制度，制定医院章程，从治理角度来说，是解决医院的权力、能力、动力和压力的问题；而从管理维度来说，是要解决好医院公共资源的问题，实现配置资源和使用效益最大化。 国家卫生健康委体制改革司公立医院改革处处长 甘戈：  实现公立医院“三转变、三提高” 
公立医院综合改革的目标是建立现代医院管理制度，而建立现代医院管理制度的核心，是实现公立医院的“三转变、三提高”。具体来讲，在发展方式上，从规模扩张型转向质量效益型，提高医疗质量；在管理模式上，从粗放管理转向精细管理，提高效率；在结余使用上，从投资医院发展建设转向扩大分配，提高人员待遇，最终实现公立医院水平现代化、服务整体化、管理信息化、模式集团化。 回顾来路，我国公立医院改革可以分三个历史阶段。第一阶段是2010年~2014年的试点探索阶段，重点是完善公立医院综合改革顶层设计，将实践证明比较成熟的改革经验和行之有效的改革举措及时上升到制度层面，形成“腾笼换鸟”的改革思路和“腾空间、调结构、保衔接”的改革路径。第二阶段是2015年~2017年的全面推开阶段。截至2017年9月，全国所有公立医院全面推开综合改革，取消实行60多年的药品加成政策，初步建立新的运行机制，取得重大阶段性成效。第三阶段是从今年开始，改革进入巩固深化阶段，以建立健全现代医院管理制度为目标，巩固破除“以药补医”成果，持续深化公立医院综合改革。 建立健全现代医院管理制度，要重点抓好以下几方面工作：在运行机制方面，巩固取消药品加成改革成果，统筹推进医疗价格、人事薪酬、药品流通、医保支付改革，建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制；在治理机制方面，落实政府对公立医院的举办、监管职能和公立医院经营管理自主权，建立决策、执行、监督，相互协调、相互制衡、相互促进的公立医院治理机制；在体系建设方面，加快推进医联体建设和家庭医生签约服务，建立布局合理、分工协作的医疗服务体系和分级诊疗就医格局；在内部管理方面，制定医院章程，完善医院内部管理制度，推动医院管理规范化、精细化、科学化；在加强公立医院党建方面，落实党委领导下的院长负责制，充分发挥公立医院党委的领导作用，把党支部建设成为坚强的战斗堡垒。 首都医科大学附属北京安贞医院院长魏永祥： 打造人才队伍 引领医院发展
医院发展要有一流的人才。作为院长要给大家搭平台。现今，我们搭建了院士工作站、北京学者工作室等科教平台，引进高端人才，打造了一支优秀的人才队伍。同时，着力培养年轻人才，成立人才评价咨询委员会，从2013年始，每年选派医疗、护理和管理学科的10名~12名青年业务骨干出国研修，目前已经培养了80余名青年业务骨干。在培养后备人才方面，医院设立三级评审委员会，严格把关、具体指导。 医院还依据不同类型的科研人才特点，设立不同基金，实现个性化管理。比如资助留学回国人员的启动资金，为青年临床医务人员奠定科研基础的种子基金，针对有应用基础研究经历人员的培育基金，针对海聚人才、院外课题中标人员、奖励及专利获得人员、高水平论文作者等的匹配基金。另外，还有为贯彻落实《中华人民共和国促进科技成果转化法》、“京科九条”、“京校十条”、“京医十四条”、“联合社会资本”、“按照市场规律”、“促进成果转化”等法律法规和政策而联合社会资本建立的转化基金。 医院的定位是打造人才队伍，提升学科优势，引领医院发展。同时，以优势学科为中心，形成多学科协作的学科群，建设强专科、大综合的医疗、教学、科研、预防和国际交流五位一体的学院型医院。目前，医院建立了绩效约谈、绩效公示和绩效例会制度，以绩效考核为抓手，促进质量持续改进。整合资源，发挥多学科协作优势，建立胸痛中心、母胎医学会诊中心、精准医学中心、呼吸睡眠医学中心等学科平台，建成多条急诊绿色就医通道，为危重症患者打开生命之门。 做院长不能太急功近利，医院跟教堂和寺庙其实是异曲同工的，前者主要是安放肉体，后两者主要是安放灵魂。所有的教堂和寺庙都不是逐利的，是公益的。所有的医生都应该有一颗慈悲善良的心。医生和护士是非常有尊严的职业，这份尊严来自于我们对生命的尊重和呵护，对患者的关爱，我们需要更多地跟患者沟通，帮他们在艰难的时候做出合适的选择。同时，患者也应给予医务人员更多的信任，这样才能消除医患之间的隔阂。值得一提的是，为了让医生和患者有更好的沟通环境，安贞医院设立了社会服务部，开辟了专门的会谈室。 梅奥医疗集团西北和东北诊所医疗主任 Elliot Bruhl： 构建高价值医疗服务体系
在全科医疗中，专家是照顾复杂病患的。梅奥医疗集团称之为高价值医疗服务。事实上，所有的病人都想看专家，所以我们会对患者进行患者教育，让他们明白全科医疗团队可以很好地照顾他们，如果需要专科医生的治疗，医院会帮助病患去协调专家就诊。而全科团队中进行保健和预防的这部分工作，是由全科医生中的医护人员完成的。 如果病人直接去某位专家那里就诊，会发生什么？专家往往需要花费很长时间了解整个过程，病人也需要往返多次才能完成相关检查。而全科医生则能连续性地把这些工作完成。当病人真正需要找专家的时候，病人手上有所有专家想要的检查材料，只需要看一次专科门诊就能完成诊疗过程。 梅奥致力于将社区专科医生整合到群体健康模式中去，让全科医生携手专科医生为患者群体提供医疗服务，从片段式医疗走向连续性医疗。在这个过程中，可实时通过电话会诊，条件允许时运用远程会诊。我们有项调查显示，远程会诊数量提高了，但是急诊量和医院治疗的数量减少了，而且医疗成本下降了。也就是说，在梅奥医疗集团内部，有不同层次的医疗照护，但是这些照护从全科医生一直贯穿到专科医生。我们大力发展全科医生，支持提高所有全科医生的专业医疗知识，发展全科医生的专科兴趣，在全科医疗中提供无缝专科诊疗，并降低总医疗费用。尤其是为了应对一些“中间医疗”，也就是处于全科医疗和专科医疗中间的医疗，它不需要专科的干预，但是全科干预上又有一定困难。因此，在训练全科医生的时候，会把专科医生的技能转移到全科医生那里。这是减少医疗成本的一种方法。 中日友好医院党委副书记丁晶宏：  绩效改革驱动精细管理
绩效改革，从外部来说，是医改大势所趋，从内部来讲，也到了不得不精打细算的时候。公立医院怎样保持公益性、调动积极性，适应医改要求，实现健康持续发展，成为一道必答题。 中日友好医院希望寻求一种制度，能够调动各方，激发全员，实现共赢，让政府、医院、患者都满意。绩效跟每个人的行为相关，是一个可行的切入点。同时，我们启动主诊医师制、护士垂直管理等配套改革。绩效改革的主要目标是探索建立基于主诊医师制和护理垂直管理下的绩效管理体系，绩效考核分配到组到人。但是工作中难点频出：绩效核算单元从改革前的119个增加到321个；适宜的绩效考核指标不容易选择，指标过多容易重点不清，方向不明，而指标过少则会导致波动幅度不易把控，心理感受不佳；大量诊疗数据不能归集到组到人，绩效核算无法实现按组按人分配。 鉴于此，我们启动了6个模块的医院精细化运营管理项目，包括基础业务平台、成本核算系统、预算管理系统、绩效管理系统等。在此基础上，推出新绩效方案。首先，明确绩效构成、绩效核心及考核周期。其中，绩效主要由工作、管理和运营三部分构成，核心是成本、效率和学科。新绩效方案确保技术含量高、劳动强度大的项目得到较高的绩效点数，体现绩效导向。医师绩效中引入DRG和CMI，根据住院患者病情的严重和复杂程度、治疗的难易程度、医疗资源消耗程度，经DRG分组得到相应权重值。病情越复杂、治疗难度越高、消耗医疗资源越大，权重值越高。同时，在二次分配中，科室留存当月绩效总额的适当比例，由科主任及科室核心小组统筹分配，包括科室公用人员绩效、执行科室公共任务的奖励等。 新的绩效方案实施以来取得了积极成效，工作效率明显提升；初步打破平均主义、大锅饭，同一科室内部，医疗组间绩效差异可达3倍以上；倒逼工作规范，关注病案首页质量、数据质量及数据的准确性等；多劳多得、奖优奖勤的绩效激励导向和评价模式，逐步深入人心，对医院效率效益提升起到正向激励作用。 北京大学国际医院副院长杨雪松：
学科规划与医院战略相结合
无论什么属性的医院，核心都是看病，诊疗能力是核心竞争力。而学科规划必须围绕医院的定位和战略，不能什么都做。在这个过程中，最核心的是人，最困难的也是人。但是，不管怎样，质量和安全永远是医疗之本，没有质量就没有服务。 北大国际医院作为一家新医院，医疗管理面临非常大的挑战。之前，我在北京大学第三医院分管过医疗，但是在这里碰到的困难，原来想都没想过。我们面临来自五湖四海的医护队伍，大家有不同的背景习惯和文化碰撞，有时候不太适应企业管理的模式。好在经过几番努力，现在逐渐建立了核心医疗体系和绩效考核体系。虽然过程非常痛苦，但对新医院来说可能是必经之路。现在，我们希望借助医院评审特别是国际标准来提升医院规范化管理水平。 在管理机制上，北大国际医院采取了一种全新的形式，实行理事会领导下的院长负责制，依托北京大学医学部各家附属医院的优势学科资源，通过人才引入，一大批各个学科领域高水平的医学专家已经进驻医院。医院采取一站式全程辅助医疗模式，在实现一站式完成预约、缴费、问诊、检查、打印报告的同时，进行学科整合和诊间布局调整，使患者可以在同一诊区内完成疾病的相关检查及多学科会诊。医院以基本医疗为服务主体，面向全国满足不同层次的个性化医疗需求。需要指出的是，医院学科组建模式比较特殊。基于医院运行管理特点，共有3种学科组建模式：一是全职学科带头人，二是北医附属医院现任科主任在国际医院兼职做学科主任，三是自招的全职医生。此外还有医院层面的合作，北大国际医院吸纳来自北京市各个不同医疗机构的特色学科进行共建。 国家卫生健康委医院管理研究所研究员付强：
最大限度提升已有资源利用率
如何打好现代医院综合治理主战场正面之战？关键还在卫生健康行业自己。具体而言，要厘清3个方面：医疗管理方面做好业务监管，执法监督方面依法监管，疾病控制方面做好技术监管。 去年，《关于建立现代医院管理制度的指导意见》发布，但中国特色现代医院管理制度建立与完善任重道远。国内学者普遍认为，现代医院管理制度是医院在新的公共治理框架下形成的政府、所有者代表与医院之间责任和权利关系的一系列制度安排，包括宏观层面的政府治理制度和微观层面的医院内部管理制度。目标是建立起产权清晰、责权明确、政事分开、管理科学的医院制度。而在基本路径上，现代医院管理制度建立取决于政府治理机制改革与完善，有什么样的政府治理就有相应的医院内部管理制度，法人治理机制是政府治理与医院管理制度结合的有效形式。 我们认为，现代医院管理制度属于制度供给，是一系列制度的组合，而非某一项具体制度。没有脱离政府公立医院治理的现代医院管理制度，同时缺乏现代医院管理制度支撑的政府公立医院治理是无效的。 在宏观层面，是政府治理机制，包含对基本卫生制度与服务体系的设计、法律规范、筹资及资金分配。相关主体既往涉及卫生计生、发改、人社、财政、食药监、民政、工信等多个部门，现在统一整合为国家卫生健康部门及医保部门。当前医改深化的关键是医疗服务供给优化，完善供给制度与体系，改进卫生筹资与补偿，调整供给结构、改善供给质量、提升供给效率，在保障基本医疗服务公益性质的同时，充分调动医务人员积极性。 我们要积极探索适应卫健—医管制度安排的现代治理机制，最大限度提升已配置监管资源的利用效率，充分发挥现有监管机制和专业监管力量的作用，本着精简、效能、共享的原则，通过填平补齐以健全、完善监管能力的方式，打造适应新时期医疗卫生服务质量及安全监管需要的综合监管队伍。鉴于卫生健康管理部门与医疗保障管理部门在对医疗卫生服务管理范围上高度重叠，以及当前管理实践中主要缺少承担医疗保障管理部门对医保资金筹集使用情况进行专业管理任务的力量的现实，可在现有卫生健康管理部门已有专业监管体系和队伍的基础上，完善综合治理制度机制，适当补充具备医保资金相关管理能力的人员，建立综合监管队伍，不再另行建立专门的监管队伍。 完
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