|
“两化融合”战略提出了以数据为核心驱动要素，推动技术、流程、组织互动创新和持续优化的理念和方法。航空工业融合相关管理技术与信息技术，发布了AOS流程体系建设的总体要求， 提出了“统一术语定义、统一推进方法、统一模型表达、共享知识资产”的基本原则，规定了流程全生命周期管理的方法步骤。航空工业洪都以统一的模型为基础，以“提升产能、提质增效”为目标，建立了以流程为中心的企业管理模式，提升组织内部协同性、灵活性和效率性。 基于业务架构模型 搭建流程管理体系 洪都公司设计顶层业务域对接企业发展战略，将业务划分为核心类、管理类和支持类业务。核心业务主要包含产品研发设计、市场营销、工艺、生产制造、售后服务等业务，管理和支持类业务主要包含战略管理、经营管理等业务。洪都公司通过对各业务域进行逐层细化，将业务流程自上而下分为“业务域→流程组→流程→活动”四个层次，形成了四层多级的业务流程框架。 此外，洪都公司制定了一套企业级的流程建模规范，明确了业务流程建模的图形规范、命名规范并且编制了流程手册模板， 组织流程所有者自顶向下在ARIS中进行了建模，形成了业务架构模型。基于业务架构模型，洪都公司搭建了覆盖29个一级业务领域、由850个流程组和3146条末级流程构成的流程管理体系。 基于业务流程模型 完善流程管理要素 洪都公司制定流程优化四原则，即齐全原则、合并原则、拆分原则、精细化原则，对已完成模型构建的业务流程进行标准化的规范。针对业务流程要素不完整、流程要素描述不规范的问题， 根据齐全原则对流程的8要素进行补充完善；针对流程活动或性质大致相同的业务流程按照合并的原则在ARIS中进行合并；针对一条流程将不同时间或不同状态触发的流程混淆情况，将该流程拆分为多条业务流程；针对各业务流程活动颗粒度及活动执行责任者颗粒度不统一的情况，将所有流程的各个活动都细化到具体操作层面。 对于业务流程信息化落地，洪都公司制定了“工作质量自查”，明确了这些活动执行完毕后需要进行的检查项，提高流程运行质量与效率，同时，对制度体系、质量体系、风险内控、安全保密体系等文件进行梳理，并通过业务流程模型将流程与体系文件进行关联，实现了制度管理体系与流程管理体系建设匹配、体系协调、价值互补。 建立流程绩效考核指标 提升业务工作绩效 洪都公司通过设计流程效率绩效指标，将员工绩效与流程绩效指标关联，以流程的结果来衡量工作业绩，促进员工对整体流程绩效的关注。 洪都围绕通过合理设置流程控制点不断提高风险控制能力、设置一系列流程效率指标并加以考核、梳理和设置工作质量自查项、优化流程降低运行成本、不断改进流程设计和流程执行等设置流程绩效指标，将相关流程绩效指标参数与业务流程要素相融合并分解到流程中的每一个活动，形成了流程及活动执行的绩效标准。 基于业务场景模型 实现端到端业务流程驱动 流程框架确定后，洪都公司按照“需求提出-需求满足”的原则，对流程进行了端到端的梳理和串接，明确了每一条流程的前端与后端，使得各业务流程之间按逻辑顺序连接，解决了业务流程接口不清、流程重叠、输入输出关系不清的问题。 洪都公司识别该业务场景模型中对应的流程组，梳理出该流程组下的业务流程模型。同时，搭建流程驱动监控平台，业务人员无须进入各个业务系统“找事”，流程驱动能按照流程模型将所有待办事项自动推送到门户，待事项处理完毕后，平台对照业务场景模型设计好的流程节点，自动将事项和数据推送到下一节点，实现了“事找人”的流程驱动管理模式，有效推动了端到端线下环节业务流程模型信息化落地。 基于流程活动模型 构建业务流程监控管理模式 流程监控的目的是对业务在流程运作进程中的执行效率、质量等指标进行实时监控分析，促使企业业务流程更加高效运转， 最终促进企业的发展。洪都公司针对2个维度（流程维度、实例维度）、3个层级（流程组层、流程层、活动层）、4个视角（业务域/流程/部门/个人视角）的效率指标选取按时完成率进行红、黄、绿标识展示（按时完成率低于70%标红、高于70%低于90%标黄、高于90%标绿），实现流程活动全过程红、黄、绿可视化管理，促使各个层级的用户提高工作效率。 目前，洪都公司已完成6个业务系统的监控集成，实现了对6个业务域60条业务流程执行情况的实时监控和统计分析， 并将统计结果纳入到部门及员工的绩效考核体系中。 通过业务流程的构建，洪都公司实现了管理过程的显性化， 促进了企业整体效率的提升，业务流程超时率降低38%，新高教生产周期缩短30天。 （ 卢雪梅）
|
|
|
