|
阿米巴经营模式将哲学共生共有作为企业经营的地基，共享价值观共享目标，将企业独特的经营理念与价值观渗透到企业内部各个角落，实现命运共同体，从而有效的打造高凝聚力的经营团队。中国最大电子商务公司阿里巴巴也将文化层面的价值观作为考核标准，并且落实到可承载、可量化评估，可以科学记录评估，并且深度挖掘的体系。 如今，阿里巴巴把价值观考核体系做入了KPI系统，在整个体系里占了考核的50%，与员工的晋升、年终奖、整体公司评价，保证授予的期权挂钩。阿里的文化与价值观，看上去像一个抽象的东西，但是最后的落地，有一套最科学的方式来保证它的执行。值得注意的是，阿里巴巴的这套考核体系是递进关系的，只有做到低级标准，才能进一步打分，而价值观不合格的人，则基本在阿里不会再有发展前途。 一、阿里巴巴价值观的六脉神剑体系 在阿里，每年2月份会有2个星期左右的时间，各个部门的负责人跟马云等人汇报，这一年干了什么，明年怎么干。马云从来没有问过“你们赚多少钱”？从来问的都是“谁是你的客户，你给客户带来什么价值，为什么别人不能给这个客户带来价值”，永远是这三个问题。如果在给客户带来特别大价值但是短期内赚不到钱，和给客户带来价值稍小但是在短期内能赚很多钱之间，阿里巴巴永远选择前者。 六脉神剑的第二层，强调的是个体与环境的关系--团队合作和拥抱变化。其实许多创业公司都强调这两点，但是阿里的特点就在于说到做到。阿里巴巴的团队合作强调共享共担，平凡人做非凡事。积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。团队合作在阿里已经不再是老板要求的团队合作，而是人和人互相之间随时随地会互相触发发生的一种团队合作。 而阻碍变化的最大困难不在于业务，而在于组织变得越来越缺乏弹性。阿里巴巴从文化上就主动推进变化。比如他们有一个转岗机制，只要员工在本岗位干满一年就可以转岗，老板也不能阻拦。在2012年2月份，阿里曾经做过一次大轮岗，20多个VP级的高管，在没有提前通知的情况下一夜之间全部换岗，形成的组织架构有一个说法叫“七剑”，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，阿里巴巴进行了一次架构调整，忽然变成25个事业部。做任何一次这样子的调整，涉及到的员工都是上万。但是整个调整期基本上在一个月之内全部完成。而业务的衔接，基本上只有两个星期，通知到人，交接的时间只有一个星期。而阿里经过好几次的人事大变动，基本上整个变动完成不会超过一到两个星期，全部要到岗，新到岗的人员，必须把所有的业务关系，汇报关系，战略的制订落实，最多只有一个星期交接，然后马上进入工作状态。在执行力这一块，非常让人惊讶。这个企业的效率是这么多年一直持续训练，持续细化的结果。 “六脉神剑”的第三层激情、诚信和敬业则是阿里巴巴对于员工行为方式的要求。其中诚信要求诚实正直，言行坦荡，表里如一。阿里巴巴对于诚信的要求极为严格，任何员工收受贿赂或虚假报销，哪怕只有几十元，都会被开除，像这样的例子有很多。激情则要求阿里员工乐观向上，永不放弃，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。而敬业则强调专业执着，精益求精，直到做到遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。 在阿里巴巴看来，核心价值观念的传承是非常重要的，不但能把创始人的东西继承下来，化成职业经理人自己的东西，更要变成全体员工思维的习惯，变成血液的一部分。所谓核心价值观的“六脉神剑”，支配阿里巴巴的一切行为，是公司DNA的重要部分。因此，在有关雇佣、培训和绩效评估的公司管理系统中，阿里巴巴都融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。在阿里巴巴，有一个全体员工都能够自由发言的论坛，就叫“阿里味儿”，马云经常会在阿里味儿写一些东西，所有员工都可以在下面点评。阿里味儿唯一的原则，就是不能删帖。阿里巴巴尽量营造一种开放简单的沟通氛围，能够有尽量多的信息分享。 二、价值观考核内容及评价标准 考核说明 ①员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例； ②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示； ③只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断； ④小数点后可以出现0.5分； ⑤如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分（含）以上，经理必须注明事由。 考核周期及程序 ①每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%； ②员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价； ③部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。 三、阿里巴巴的价值观评价结果 在阿里巴巴内部，这一体系以业绩和价值观为两大考核指标，并按照各自高低不同将员工分为五个类型：都比较差的是最低级的“狗”、业绩好而价值观差的是疯狂的“野狗”、价值观好而业绩差的是温顺的“小白兔”、二者兼而有之的是闪耀的“明星”，都比较中庸的则是勤恳的“牛”。“小白兔”会适时砍掉但相应会得到更多成长机会，而“野狗”却一定不能留下。 另一方面，阿里巴巴非常鼓励员工进行各种尝试，尽管这会造成一定的资源浪费，但是阿里内部也有一个信用机制，如果某个员工提的项目失败了，他的信用分会被降低，这就保障了资源不会被无限浪费。 为了保证价值观的落实，除了考核激励和机制保障之外以外，阿里巴巴也非常重视培训。大约2005年开始，阿里巴巴着力在公司内部逐渐打造了一整套的培训体系，像“阿里党校”、“阿里夜谈”、“阿里课堂”，还有“百年大计”、“百年诚信”、“百年阿里”，这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训，也有对工作技能方面的培训。 阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才；另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就更加实现了整个人力资源体系的科学化。 从阿里巴巴的价值观考核体系可以证实企业文化理念是可以转换成为推动企业发展的内在驱动力。如同阿米巴经营哲学一样，并非虚无缥缈无实用性，经营哲学可以赋予企业优秀的品格，为企业注入灵魂。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种战略抉择，要求企业有一个科学的经营思想来指导，有一套逻辑思维的程序来决定企业的经营行为，这就是经营哲学。这也是企业基业长青的根本，正如马云在与稻盛老先生对话中提到：“中国企业在管理中间，必须要有一个强大的思想和文化基础。我认为我们把这个基础架构好，阿里巴巴就能做到2101年，刚好102年，一个百年企业。” |
|
|
