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对于建筑企业而言，发展方向一定要正确，只有这样，我们的目标才有意义；发展的方法一定要正确，只有这样，我们的目标才能达成。本文探讨的区域化运营，是方法层面的问题，是快速做大建筑企业规模的一个方式方法问题，这种模式值得建筑企业去探讨、努力、丰富完善。 文/曾华（建筑前沿专栏作者） 现在很多建筑企业要做百年基业，要想成百年基业，不断延续发展，就要解决治理模式的问题。世界五百强企业，很多由家族企业发展而来，之所以能够延续一百年、两百年，原因就在于公司治理做得好。当前，也有很多公司在只有二三十亿规模时，就提出来要做百亿企业，在我看来，这是一个经营模式的问题。探讨区域化运营，本质就是讨论经营模式的问题。 区域化运营模式的内涵 区域化就是将全国的建筑市场按区域划分，或者将整个全球的市场按区域划分为国内市场和国际市场，以重点的大型城市为中心，来建立区域性的业务基地，按照这样的方式，进行授权管理的组织模式。它的核心思想就是要实行“模拟法人”，公司对非法人性质的区域公司，按照独立法人公司的定位来进行授权管理。既然是授权，就要明确哪些权给你，哪些权不给你，要下放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务监督权，这是区域化运营模式的第二个核心特点。 在模拟法人和授权管理的前提下，要在合理的范围内赋予区域公司生产经营自主权，并在核心制度和业务流程统一的基础上赋予其管理自主权，根据不同区域公司团队的整体作战能力、经营层的团队素质、人力资源配置、管理运营规范程度等，进行一年一度的经营授权，合理划分集团公司与各区域公司间的责、权、利。最终通过这种区域化运营的模式，建立适应和面向市场经济的经营管理体制，使区域公司成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的、充满活力的市场主体。在一个区域市场上，单个企业的规模总是有限的，要想快速做大规模，就必须覆盖若干个区域市场，就像若干个作战单元一样，快速地复制出去。 在区域化运营模式下，公司总部在管理权限分配上，一定要进行授权，要有控制的分权。总部的权限主要体现在控制人事权、强化审计、财务、监督权等，并以此建立相应的组织架构，其核心职能包括：决定并制订集团的运营模式、经营目标、基本方针、制定中长期发展战略、年度计划和利润计划；制订公司重要制度；确定集团的人事管理的基本制度和原则；协调各区域公司、专业公司的关系，对区域公司的工作进行统一考核和评价等。这里所说的总部就是管理型总部，不做具体业务，如需要推进一些具体业务的时候，可以成立相应的事业部，比如海外事业部，其他所有的部门设置都是围绕管理，所以是管理型的总部。 在区域运营模式下，区域公司该如何定位呢？区域公司应该采取集权式的管理模式，实行统一经营、两级核算、共负盈亏。各区域公司下属分公司，负责其公司范围内的业务管理、工程与生产管理，接受区域公司的检查与指导，定期上报生产、经营管理相关信息。区域公司至少履行七个方面的职能，包括全面负责集团的战略目标分解落实，并实施有效的过程控制和绩效评估；负责区域内的业务生产经营；负责区域内工程的生产与管理；负责区域内部的人事安排；拟定区域内的机构与岗位设置；区域财务的统一管理；负责区域内各种信息的收集、整理、分析和上报等。这些就是区域公司的定位。 典型的区域公司部门设置如图1所示，就跟一般理解的建筑企业直接管理的项目部和分公司一样，叫生产经营型的管理机构。市场经营部可以细分为市场开发部和专门的合约管理部，或设置专门的预算部、商务部等。工程管理部控制生产过程、生产要素管理、技术管理等部门，同时还需设立相应的职能管理机构，如人事、行政、财务等等部门的设置。所以区域公司的经营班子一般由总经理、副总经理、总工等等组成，一般是三到五个人，大的可能是五到七个人。在开始的时候，可根据其实际的生产经营情况及规模进行合并设置，成熟的区域公司也可新增部门设置。 图1：典型的区域公司部门设置示例图 区域化运营模式下项目怎么运营呢？根据新的发展变化，现在又增加了一种模式，当然这种模式也是在直营模式下，就是实行项目股份合作制。没有最好的模式，只有合适的模式，合适的就是最好的。在运营化模式下，相对合适的是采用一种经济责任承包的模式，这种模式的好处是目标、责任明确，易理解好操作，能极大地发挥管理人员的能动性和责任心。但任何事物都是双刃剑，这种模式也不是万能的，有利有弊，我们在运用这种模式快速扩张的时候，要怎样规避可能带来的问题呢？ 区域化运营模式的特点及劣势 区域化运营模式有四大特点。第一，定位下属区域公司为“模拟法人”，但实际上是以单独法人在运行。建筑业里对项目管理有两个原则，一是“法人管项目”，二是“项目经理责任制”。法人管项目，区域公司实际是模拟一个法人主体来运行，所以在这种情况下实行的是“模拟法人”。第二，各区域公司的能力和高层管理者的素质有差异，所以在区域化运营情况下，不同区域的管理要素或者管控的深度会有差异，因此不同区域的权限大小也不一样，要有差异化的特点。第三，对各区域公司的管控要基于战略控制原则的基础上，兼有制度控制型、核心人员控制型及核心资源控制型等特点。第四，区域化运营模式要想有效运行，必须建立一套科学完整的目标管理与绩效考核的体系。下面我们分别详细看一看这四个特点。 第一个特点，是“模拟法人”的模式。虽然是“模拟法人”，实质上是按法人在运作，但是它又并非真实的法人。这样一种区域化运营模式的组织结构，类似于我们公司里的事业部或者区域分部结构，是独立的经营实体，但不是能对外签合同的主体，是非法人的，所以叫“模拟法人”。“模拟法人”定位的好处是让各区域公司及管理层在思想意识上完全摒弃事业部制组织模式下各公司对集团总部的思想依赖。所以区域公司是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体，公司总部进行了授权，区域公司就要在区域范围内生根发芽，开花结果。“模拟法人”应该是区域化运营最大的特点。 第二个特点，业务经营权限、财务管理权限、人事管理权限以及自主分配的权利，这些权限的分配依据是区域公司和区域公司班子成员的成熟度。区域公司的成熟度，即经营班子、管理机构是不是健全，业务运作进行得连不连续等。对于区域公司班子成员的成熟度，可以从四个方面评价，一是班子成员个人的能力，二是岗位工作经历，三是过往工作业绩，四是过往工作是否有超越制度或授权的行为等。 第三个特点，管控形式是基于战略控制型原则基础上，兼有制度控制型、核心人员控制型及核心资源控制型等的特点。首先，总部要制定统一的管理制度和管理流程，便于区域化布置，像麦当劳一样按一套模式、一套规划来运作，出现风险的概率就会相应减少；其次，财务管理一定要统一管理，分级核算；再次，对于核心人员的控制，总部可以统一任用和调度各个区域的经营班子成员。 第四个特点，要确保区域化运营模式有效运行，必须建立科学完整的目标管理与绩效考核体系。区域化运营模式要建立相应的目标与绩效考核体系，因为一种好的管理模式需要有科学合理的目标管理体系和业绩考评体系支撑，才能取得持续的成功，要强化目标管理与绩效考核体系的制度建设，必须落实执行和兑现。 任何事物都是双刃剑，有优势也有缺点。先讲优势，首先是单一法人规模优势，既然是授权管理，用的是一个法人企业，所以各区域公司规模的增长在对外经营规模统计上全部统一在一个法人主体上，相对于其它多个二级法人公司运营的大型国有或民营企业，单一法人规模具有明显的比较优势。第二是统一的品牌优势，在区域化运营模式下，集团在全国各地的任何一个项目，对外只有一个品牌形象，在其所有的项目现场，具有统一的标识和LOGO，形成对外宣传的统一品牌，品牌的有效传播，能实现品牌和目标市场的有效对接，为品牌及产品进入市场及拓展市场打下了良好基础。通过分布广泛的区域公司统一实施，齐心协力推广品牌，使品牌得到强势增值，形成牢固的品牌宣传链。不管你到深圳去做，到广东去做，还是到西北的新疆去做，用的都是公司的品牌，在项目现场都是统一的LOGO、统一的标志。第三是市场网络优势，通过在全国各个省份及省会核心城市设立管理基地或分公司，各个区域公司除了区域基地外，均在所辖省份的核心城市设立区域下属的二级分公司或经营机构，使市场网络不断扩大，基本覆盖全中国所有的大中城市，就建筑企业而言，还没有任何一家单一法人的建筑企业的市场网络覆盖面能达到这个程度。第四，通过这种模式快速扩张，就会形成相应的核心人才优势，在一个地方再怎么聚集，毕竟位置有限，舞台有限，区域化运营模式会积累大量区域公司部门主管级别以上的高级管理人才及项目经理人才，就构建了你的核心人才优势，有大量人才聚集在你的旗下。 区域化运营模式的劣势和弊端也很明显，这其中有五个方面的问题，那些正在运营区域化的企业不能回避这五个问题，包括：单一承包经营体制之下存在的问题、重规模指标导向下形成的团队能力及人才结构问题、向梯级市场开拓以及二级分公司的管理问题、单一法人经营下的管理风险问题和区域运营模式下代理人的问题。 首先，现在市场上高、大、难、尖项目快速增多，市场上的品牌也在快速增多，在这样的情况下，单一承包经营体制就会遇到很多困难，企业综合实力很难上去；客户越来越挑剔，这是很正常的，因为客户也在成长，所以在这种单一模式下，可能很难满足客户的需求；市场环境变化与市场竞争加剧，很难形成抱团力量出击，这是单一承包经营体制之下存在的问题。而经济责任承包模式本身也是有弊端的，首先，既然是经济责任承包模式，随着个人财富积累及行业管理规范，项目经理进取精神和经营动力会衰退。其次，各项目部既是成本中心也是利润中心，无法集中采购和统筹管理而形成规模经济，降低成本，这是经济承包责任制模式下很明显的特点。很多企业也想尝试形成统一模式，搞集中招标、分散采购，但很难落实下去。 其次，既然搞区域化经营，看重的就是规模，先不管这个项目能否赢利，先把项目拿回来再说，各区域公司以完成年度规模指标为核心工作任务，区域公司经营班子及其管理力量就会将绝大部分精力和事件放在业务经营和拓展上，而不是放在搞生产方面或者搞内部的管理方面，所以区域公司大部分领导是经营型的领导而非管理型领导，项目经理也更偏向经营型或经验型，这样的情况下就会形成不重视管理，不重视管理就可能增加风险。此外，在经营压力之下，可能会只承接自己熟悉或者擅长的中小规模的项目，这样风险也可能小一些，但大规模项目的总体承包能力就会越来越弱。 第三，在区域化运营模式下，一般按梯级来布置市场，以省会城市作为核心市场，因为在这里有一定的规模和品牌基础，周围还有一些发展潜力比较好但是尚未进入的城市作为后备市场。各个区域公司在市场的拓展力度和开发深度上会有较大差异，能否有能力做好系统规划呢？这是一个问题。总部对区域公司采取授权管理，容易走两个极端。一个是眉毛胡子一把抓，什么都管，充分集权，区域公司授权有限，分公司自主经营权限就会很小，处处受阻。第二个极端是做甩手掌柜，什么都不管，对分公司的经营很少过问，任其发展，增加了项目经营风险。还有一个问题是在区域经营模式下怎么划分市场，怎么开展配套能力的建设。 第四，是单一法人经营下管理风险的问题，一个法人只有一张安全生产许可证书，所有的项目用同一个公司的安全生产许可证。2012年武汉“9·13”事故，来自建筑之乡——新洲的祥和建设，随着升降机箱体的垮塌，一个几十年打造的企业也垮掉了。另外一些地方保护主义的影响，导致在单一法人的区域运营模式下，管理成本会增加。 第五，是区域运营模式下各个区域代理人的问题。代理人风险从三个角度来讲，一是授权过大，权力过大，难以调控；二是否能做到有效监督；三是给予的激励是否公平、合理。这三点要做好平衡是很难的，每个个体都不一样，所以区域化运营模式下代理人的问题永远是很关键、很核心的问题。 作者丨曾华，系上海攀成德企业管理顾问有限公司合伙人。 |
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