快速切入客户业务的能力作为一个合格的ERP实施人员，这是最重要的能力，也是最难拥有的能力。不同的客户，业务千差万别，别说不同的行业，就是完全相同的行业，也各有自己的管理特点。同样去做实施，有人在客户现场泡了几个月，对客户的业务还是一知半解；有人只是通过走访调研，在很短的时间内就基本能掌握客户的业务与管理。这就是区别！ 要具有这方面的能力，首先最好具有某些方面的行业知识，如果你在某种行业干过，对这种行业的有相当的理解，那么当你遇到一个相同行业的客户时，当然很快地就能切入业务，因为你懂啊。 这并不容易做到。做ERP实施的，一定会服务不同行业的客户，即使是有些行业性的ERP软件，也会面对相同行业中的不同子行业的客户，不同行业的客户的业务特点、管理方法自然差别巨大。 做ERP实施的，号称要使用信息化的手段提升客户的管理水平。现在客户的要求又越来越高，交期也越来越短。在这种情况下，可以想象，如果不能快速切入客户的业务，实在是很难做好ERP实施工作的，弄不好，就只能作为一个软件培训人员在工作，而不是作为一个ERP实施顾问在工作。 非凡的沟通能力对于一个ERP实施人员来说，沟通能力的重要性怎么夸大都不为过。而如果想快速切入客户的业务，非凡的沟通能力本身就是必不可少的。 说到沟通，很多人误以为有非凡的沟通能力就是侃爷。其实这是非常错误的想法，见过多少口若悬河、滔滔不绝的人，其实沟通能力非常贫乏，既表达不好自己的想法，又不能或根本不想好好理解别人的想法。那不能叫沟通，只能叫表演。 沟通是双向的，一者你要让别人理解你，二者你要去理解别人。对于一个ERP实施人员来说，这两方面的能力都很重要。如果与客户沟通时，满嘴都是IT术语，或者软件的专用术语，那只能说你让别人理解你的能力有待提高。 实施人员理解别人的能力显得尤为重要。当客户向你描述他们的业务或需求时，使用的是他们自己的语言，有些可能是你从来没有听说过的术语，并且他们用语也非常经验化，模糊化。作为ERP实施人员，需要从这些模糊不清的描述中获得有用的信息，找到可以结构化的途径。通过推理、引导、假设、场景模拟等不同的方法，最终真正理解用户的每一句话。 创造性的思维能力作为一个ERP顾问，需要有丰富的想象力与创造力。 前面已经说过，不同的客户，业务流程、管理方式相差巨大，而一款真正的ERP软件，必定会包含许许多多的功能以支持各种不同的业务。如何将这两者结合起来，构造出一个真正适合客户需求的系统，需要ERP实施人员带着智慧的光辉去解决问题。有时候，解决一个相同的问题，不同的人可能会采用完全不同的方法，从而可能导致以后的工作思路发生根本性的变化。对于一些貌似困难的问题，如果有一定的想象力与创造力，解决起来可能就不会那么难了。 以前冯巩、牛群说过一个相声《点子公司》，说一个好的点子值钱着呢，不过没有丰富的想象力、创造力是不可能有什么好点子的。 算命先生般的预见能力一个ERP实施人员，不仅仅是解决问题的，还需要有预见问题的能力。孙子曰，多算胜，少算不胜。这句话非常适用于ERP实施，预见问题的能力不就是“多算”的能力嘛。 ERP实施的各个阶段，往往都需要先设计出一个个蓝图框架出来，然后围绕这个框架实施，如果没有那种算命先生般的预见能力，大概很难弄出一个好的框架来。ERP实施过程中常用的实验室流程、业务模拟等方法，其实都是一种“算”的过程，如果你可以“算出”客户的所有业务流程(正常的、异常的)，你当然就能在框架中设计出解决方案来，你也当然非常容易就会把ERP实施好。不过，这种状态是太理想了，完全达到是不可能的，但它至少应该成为ERP实施人员的努力目标。 有些人，不太喜欢考虑太长远，习惯于想到哪儿做到哪儿，不管三七二十一，做下去再说，发现问题时想办法再解决吧，像消防队员一样到处救火，这种人是不太适合做ERP实施的。 高超的组织能力ERP实施过程中，往往都有一些里程碑式的时刻，如某一个模块的上线，某一旧处理方式的终止，ERP项目最后也许就是由这些一个又一个的里程碑堆砌起来的。而这里的每一个里程碑时刻，都不亚于战争中的一次战斗，稍有闪失后果不堪设想。因此需要ERP实施人员具有高超的组织能力，在战斗打响前做好各种策划，进行人员安排，设计各种应对措施，控制进程。 一着不慎满盘皆输，有些战斗败了可以重来，有些战斗败了可能整个战争就败了。 当然，一个ERP实施者所应该具有的修养远不止这些，如诚信的态度、急人之难的品行等等。实施人员是在通过大量的案例积累后，积累个人的事业成就感，时刻策励自己。 附录： ERP顾问首先要弄清：我是“谁”的顾问？ 这是一个ERP顾问首先应该弄清楚的关键问题。 现在客户对整个国内市场的ERP顾问评价是“我们的顾问不像顾问，而是像工程师。”其实顾问除了要了解IT技术知识(做事情时，知识是基础)，做起来的时候更要看包括管理能力、动机等在内的综合素质以及显示出来的技能等。 1.“我”为乙方服务 对客户来说，他们更欣赏的是能够谈业务、懂管理的顾问，这里的客户是应用信息化系统的客户。 对于顾问知识的构成，“如果一个顾问仅是以ERP技术为主的产品知识那就麻烦了，客户会认为你是为了卖产品给我，会有一定的抵触心理;但是如果一个顾问的知识结构比较完善，既有IT知识还有管理知识，跟客户讨论的是管理层面的问题，这时客户就会认为你了解我并且懂我，你是来帮助我的就如同人们都喜欢购买但是拒绝推销的道理一样。所以当一个顾问只知道自己有什么产品时，他是没有价值的，而当他可以跟客户滔滔不绝的谈企业的业务和管理时，才是被认可的。 客户需要听到的是你在管理方面能够为企业提供怎样的帮助。计算机、平台、数据库、ERP等等的这些东西只不过是工具，而你是否能够用这些工具来帮助企业实现有效地管理才是客户所关心的。比如说一个企业发展到一定阶段时，会出现瓶颈或者各种问题，这相当于人的机体出现健康隐患。“例如，去医院看病的时候，你需要的是医生告诉你病在什么地方，为什么会生病，进而为你提供可以吃哪些药达到疗效的信息。人们信任的是医生对自己病的诊断，然后提供一个能够实现健康的解决方案，至于吃什么药，在哪里拿药，这些并不是患者最关心的。如果医生单纯的推荐某个药有多好时，我们会怀疑是在推销，卖出这个药后他可能会获得提成，因此，就会产生不信任感。”这两个职业具有一定的共性，都具备“越老越值钱”的特质，从另一角度来说，管理软件顾问(ERP)是在为企业看病，为管理作诊断。所以说，企业真正信任的顾问要懂管理、懂企业、懂软件，告诉企业应该怎样做才会做到更好？我的流程有怎样的问题？我的管理有哪些不足？你可以告诉企业可供选择的有哪些？各有什么好处和不足？这也需要管理软件顾问对同行业各软件性能的了解。 ２.“我”是甲方的顾问 当然，对于想要进入甲方企业客户的顾问来说，要求与乙方客户的需求又会不同。 对来到公司的顾问，因为甲方本身就很了解自己的公司，他希望这个顾问能够帮助自己，他需要懂得管理知识，但是甲方更看重的是ERP顾问能够做到不仅了解一个产品，还要了解市面上所有的产品，它们的优点和缺点，价值点在哪里，并且能够对所有的产品进行优劣分析，这是对这类顾问的要求，侧重点与乙方的顾问不一样。“乙方的顾问告诉我，像我这样的企业应该怎么做，要了解的业务模式非常多，乙方顾问要了解整个行业的状况和诉求。”“如果是甲方，对自己的顾问要求会是：你对自己的企业了不了解并不是最重要的(因为本身甲方本身已经很了解)，而重要的是你能够告诉我，我应该选择什么样的企业作为我的合作伙伴，除了用友，金蝶怎样，可不可以？各有哪些优点和缺点。” 甲方的顾问一个重要的思维就是要善于做优劣分析，任何一个项目出来都要进行优劣分析，包括在选型和实施的时候要了解各个厂商的ERP优劣性。“比如说选型，选择了一个合作伙伴，可是在以后的实施过程中一定会不断的接触新的问题，企业要一个顾问目的在于解决问题，并且一定是ERP产品问题，顾问要在企业引进ERP过程中的技术问题给予把关，同时要具备解决跟ERP相关的技术问题的能力。” 总的来说，甲方顾问是侧重于ERP技术知识，他是技术知识为主，管理知识为辅，而乙方是侧重管理，管理知识最重要。 |
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