在基层带队撸EPC十年，何以

基层工程进度管理

1、概述

工程进度出现问题的原因最复杂，有合同本身的问题、有组织方面的问题、有管理上的问题、也有思想上的问题，有些问题基层领导无法解决，但基层可以针对影响进度的问题采取措施进行改进。

1)进度计划不合理、层次不清、不能真正对施工进行有效指导；

2)对进度风险估计不足，缺乏“预控”和过程监控；

3)施工资源不能得到保证，沟通协调效率低下；

4)班组和作业人员缺乏积极性，基础推动困难。

2、进度计划管理

每个项目部都有所谓一级、二级、三级进度计划，但进度计划本身仍然存在很多问题，首先是进度管理体系缺乏层次感、阶段性和针对性。

衡臣认为进度计划可分为“目标级进度计划”、“基准级进度计划”、“执行级进度计划”和“监控级进度计划”。

“目标级进度计划”就是围绕总目标和节点进度目标编制的总体计划，相当于里程碑进度计划和关键路径工作进度计划（一级进度计划）。

“基准级进度计划”是对所有工作的总体安排，相当于二级进度计划。

“执行级进度计划”是用于具体工作的执行，相当于三级进度计划，但这里的“执行级进度计划”是采用“三月滚动”和“双周滚动”方式。

“监控级进度计划”是执行级进度计划的补充，是分析当期执行进度计划中可能出现的进度风险，采用计划管理的方式对风险进行预控和过程监管。

3、基层工区进度计划管理

基层工区编制进度计划首先是配合项目部编制项目级的“目标级进度计划”和“基准级进度计划”以保证进度计划的科学性和可控性。这两类计划一旦出问题下面的执行计划全乱套，各基层负责人参与时一定要克服“本位主义”以保证计划的可实施性。

基层工区重点应放在编制工作范围内的相关执行级进度计划，执行级进度计划应有效分层，例如：

1)某某工区三月滚动计划；

2)单位工程三月滚动计划和双周滚动计划；

3)专业班组三月滚动计划和双周滚动计划。

有效分层的目的是使得各个管理层面、各大项工作都尽量养成计划管理的“习惯”，靠计划去安排工作、靠计划去检查监督，扭转靠“口口相传”方式去安排工作的习惯。

所谓“三月滚动计划”，第一个月是指上个月进度的实际完成情况，用于与上月进度计划进行比较，发现偏差、排查偏差原因，提出纠编措施；第二个月是当前月的工作执行计划，其已落实了相关纠编措施；第三个月是下一个月的预期进度计划，考虑到即使采取纠编措施仍可能无法在当前月完成纠编，因此相关纠编措施应延伸至下一个月并评估下一个月周期的纠编效果并针对下一个月的进度风险提前采取措施。

“双周滚动计划”用于安排周工作，主要反映当前周的工作安排和下一周的预期工作安排。

基层工区编制执行级进度计划一定要有基层班组参与，不宜采取由上到下的“官僚”方式，应由有经验的工区管理人员先编制进度计划初稿，然后组织相关基层班组进行评审，这样既可提高效率，又可保证基层参与度，从而提高计划的科学性，保证计划在基层得到有效执行。

执行级进度计划除了包括相关施工工作，宜加入相关施工图纸提供时间、相关设备材料到货时间，甚至将一些管理工作的时间要求也可纳入执行级进度计划。

4、以“监控级进度计划”为手段主动实现进度风险预控

“凡事预则立，不预则废”。

许多情况下我们机械地去执行计划，缺乏对进度计划执行风险的分析和预控，遇到问题才试图去解决问题，一处被动、处处被动，不能从管理上提高进度计划的履行率。久而久之，大家对进度计划都失去信心，各层次人员相互抱怨、进度计划形同虚设。

衡臣认为各级生产管理人员可采取编制“监控级进度计划”的手段改善这一局面。大家在编制执行级进度计划时一定讨论过计划可能遇到的风险、也会提出控制措施，但为何不可以通过计划的方式将可能影响进度的事项逐一列出来，再标明这些工作对进度的影响程度，分清影响因素的始作俑者，最终落实监控跟踪责任人，这样形成的计划就是所谓“监控级进度计划”。

监控进度计划形成后，就可以依据计划采用“告知”向相关方提出风险提醒、实现“进展跟踪”（双向跟踪）、“报警”寻求上级支持等手段对进度风险实现预控和有效监管。没用过这种手段的基层领导不妨试一试。

5、综合权衡，保证资源的及时投入

对于工程施工来说，资源保证是最重要的，资源不落实、不到位其他一切都免谈，但基层工区对资源的控制力非常弱，而且公司有许多项目需要在各个项目中进行综合权衡来调配资源。

作为项目部负责人就要运用各种手段和措施来尽可能保证本项目资源投入不出问题，而我们基层工区应该为项目部提供支持，做好资源投入计划、及时发出预警并努力使资源问题的影响降到最低程度。

基层工区对作业班组的资源投入还是有一定的权力的，对于基层班组，在“严格管理、热情服务”的基础上加强与班组负责人特别是幕后老板的沟通协调，使得其最大程度增加对项目的归属感和对基层工区负责人的信任感。

6、充分运用管理的强制性和“情感管理”手段，最大程度提高班组和作业人员的积极性

班组不听话、作业人员缺乏积极性在许多项目已成为常态化，基层班组真的这样难管吗？难管不等于管不好，对班组和作业人员的管理充分体现基层领导者的个人水平。衡臣认为应注意以下方面：

1)针对班组的管理制度或合同应具有“强制性”，基层主管可据此采取措施，没有“强制性”无法实现严格管理；

2)工区管理人员和负责人应积极为基层班组排忧解难，只要不是他们努力就能解决的问题就应视为自己的事全力去协助解决，这就是“热情服务”的具体体现；

3)引导各班组负责人增强其“合作”意识，运用“情感管理”的思维和方法使得各班组负责人建立友谊，能够自行协调相互间的一般问题而非事事上交；

4)搞好与项目经理或班组背后的老板的私人关系，借助外力为管理班组撑腰和提供支持。

客观来说，能做到以上几点的基层领导都是高手，但要想把工作做好并让自己“更值钱”，各位基层领导不应该为之努力吗！

基层成本控制

1、概述

衡臣认为首先要树立正确的“成本控制”观念。要通过管理增加收入、降低成本，而不是一味屈从于成本压力做一个非常“抠门”的主管，太抠门往往会加大安全和质量风险并对工程进度造成影响。但如何通过管理有效地进行成本控制呢？衡臣认为至少包括以下几个方面：

1)重视全过程的设计优化，针对合同特点降低成本、避免损失；

2)管好施工质量和进度，避免返工和工期延误增加成本；

3)加强自身设备材料精细化管理、避免浪费；

4)优化施工方案，有序控制资源投入。

2、主动协助项目部促进设计单位进行设计优化

对于总价合同模式的施工项目，设计优化对成本控制的贡献是第一位的，有经验的项目经理都会采取措施与设计单位建立良好的关系，推动设计单位做好设计优化工作；对于单价合同模式的施工项目，有经验的项目经理同样会重视与设计单位的沟通，避免设计单位“过度优化”或增加施工难度。

实际上，有经验的基层专业工区负责人对专业设计见多识广，对设计那些方面可以进行降低成本方面的优化或设计方面经常出现的问题了如指掌。因此应积极主动协助项目部促进设计单位进行设计优化，并且这样的设计优化应尽量在正式施工图交付现场前完成，毕竟前面讲了设计变更在施工合同中是有许多限制条件的。

3、理清“安全、质量、进度”与成本的辩证关系，向管理要效益

一味节约成本将不可避免影响工程安全、质量和进度，另一方面工程安全、质量出问题或进度延误又不可避免地增加项目成本，我们可从“凡事过即错”的角度来辩论处理他们之间的关系。

安全必须保证投入，特别是劳动保护用品和安全设施方面的投入坚决不能省，但没有必要片面追求安全设施和文明施工方面的“高大上”，一个穷人家庭也可以打理得井井有条，也就是说在保证基本投入前提下，更重视项目管理对安全的作用。

质量前文已说得很多了，除了质量事故外，对成本影响最大的就是“施工常见病”造成的质量缺陷导致成本增加和进度延误。许多项目部对“施工常见病”不够重视，往往被动地被甲方和监理推着走，缺乏主动控制的意识，殊不知最后受损的还是自己，因此基层专业工区应对“施工常见病”进行精细化管理并且像对安全“习惯性违章”一样从头从严管理，逐步提高基层班组的施工质量。

设备和材料的质量控制也不容忽视，特别是材料订货和验收方面，此外对于大综材料的订货数量也要进行精细化管理，避免订货错误和数量过多，还应对基层班组使用材料的损耗率进行量化管理并纳入考核机制，避免施工过程造成浪费。

要管好进度就是得加大管理投入，但许多项目部就是不愿意增加管理方面的投入，结果进度延误了，管理费反而大幅增加，还没说进度延误可能导致业主和分包队伍索赔方面的损失，因此衡臣认为什么都可以省，管理投入不能省。

4、优化施工方案，有序控制资源投入

前文讲了施工方案保证质量和进度的重要性，不同的施工方案也会对项目成本产生重大影响，项目部往往由于自身人员能力和经验方面的限制，在施工方案方面存在不尽人意之处，因此无论是项目部还是专业工区都应重视施工方案的编制、评审和调整，一方面在编制施工方案时应考虑其经济性并尽可能在安全、质量、进度和成本控制方面取得平衡，另一方面应充分吸取以往工程和兄弟单位的经验教训，必要时在重大施工方案评审时引进外部专家参加评审以便更加集思广益。

经济合理的施工方案和设计密切相关，但设计往往考虑施工方案不够，因此施工单位应善于引导设计更多一些考虑施工方案的需求，包括降低施工成本方面的需求。

加大资源投入当然可以更大程度地保证工程进度，但盲目增大资源投入又会增加项目成本，而且无谓增加的成本很难通过索赔来弥补，解决措施主要还得靠管理，应结合执行级进度计划编制相应的资源投入计划，特别是人力投入计划和施工机械投入计划，并采用“三月滚动”方式进行预控管理，这样才可以实行资源的有序投入。

5、深化设计保质量、创效益

前文讲了如何促进设计单位做好设计优化，但目前国内设计院在深化设计方面还缺乏意识和能力，大型项目通常要求施工单位负责某些方面的深化设计，但实际推动困难。

首先是施工单位或项目部缺乏深化设计必要性方面的认识，衡臣认为深化设计对于工程施工越来越重要，特别是国外工程。深化设计至少包括以下几个方面的内容：

1)深化设计院提供的施工图图纸，指导基层班组更准确、更有效率地去进行施工；

2)结合施工方案和工程进展优化综合管线布置，使得综合管线布置更有利于施工方案的实现，更有利于节约材料；

3)根据施工图图纸细化合同范围内设备和材料订货图纸，保证设备、材料产品质量，以质量保成本。

目前在非工业工程项目上深化设计包括BIM技术的应用已非常成熟并对项目的质量、进度和成本综合控制发挥重要作用。

衡臣明白深化设计不是基层专业工区想推动就能推动的，但不妨我们可以在某些项目上进行试点然后再推广，但如果不重视深化设计以及BIM类技术的应用，实施国外项目时一定会更加艰难。

6、协助项目部做好“二次经营、索赔和反索赔工作”

这个题目有些大，但项目部各层次管理团队都应具备“二次经营”、索赔和反索赔管理的意识，切不可埋头拉车、迷失方向。

盈利是企业永远的追求，对于项目部而言我们无法期望能执行一个很公平、很合理的施工合同，但我们一定可以通过团队敬业精神和规范化的管理来提高业主（甲方）的满意度，从而为公司或项目部进行“二次经营”创造条件，通过补充协议等方式去修正合同某些不合理的条款、调整合同范围或合同价格等，为企业增加收入（利润）、减少亏损。

索赔和反索赔的策划通常是由项目部组织的，但基层专业工区对索赔和反索赔的具体事项更加敏感，因此各基层专业工区应高度重视索赔和反索赔工作，及时提出索赔事项和反索赔事项预警，在索赔、反索赔事项成立后，配合项目部做好各项准备工作，保证不因本专业工区原因导致索赔和反索赔事项失败。

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