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前不久，华为任正非拆分了人力资源部，“总干部部”完全独立，提出了人力资源管理人员必须要来自业务一线，要让懂业务（HR专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课。 看得出来，任正非对华为HR与干部部门的管理人员要求“懂业务”，强调“战略洞察”。 当然，这很重要。除了华为，其他很多公司均有类似的观点，总之要求HR部门要“懂业务”，且怎么强调也不为过。 在任正非眼里， 华为是“三高企业”：高效率、高压力、高工资， 并坚信：高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。 华为顾问田涛先生通过自己20年的时间研究华为，发现： 绝大多数失败的企业，都毁在了老板的自私上。 业内公认的是，任老板舍得分钱给员工，从公司创立开始就是这样， 且一以贯之，愈加合理有效。 任正非曾经说过： 他自己没有做什么实质性的贡献， 如果一定要说有贡献的话，就是华为在分钱的问题上没有犯大的错误。 关于华为高薪，是抓住了人性的贪婪和进取， 那么在TUP递延奖金的设置和实施则体现了任正非对员工人性驾驭的精妙。 TUP（Time UnitPlan），译为“奖励期权计划”， 是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式， 相当于预先授予一个获取收益的权利， 但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。  华为TUP主要适用于新入职员工。 第1年，往往是新入职员工的适应期，公司培养员工多，其贡献还无法体现，员工在第1年没有分红权。 第2年，员工已经适应华为的节奏，工作技能熟练起来，开始有贡献，员工在第2年有1/3分红权。 第3年，员工的专业技能更多娴熟，深入了解了企业文化，对公司的贡献更多，可以取得2/3分红。 注意： 员工是否有离职的意愿，2-3年往往是重要的时间节点。 员工入职1-2年属于公司投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献， 这个时间点让优秀员工离开，对公司来说无疑是损失。 于是，员工基于1-4年中逐年递增的分红收益， 以及第5年全额分红加增值收益的期待，员工在2-3年不会轻易离职，会继续留下来。 所以，华为5年TUP比较好解决了已工作2-3年员工的留人问题（短期留人问题）。 5年TUP计划届满，激励对象获取的股份清零。 但是，对于符合公司价值观，真正属于公司“奋斗者”的员工， 华为会配予可观的虚拟股权，虽然没有表决权，也不在工商登记， 但分红收益权不受影响。 如此，长期留人的问题就解决了。 同时，不用担心员工躺在股份上睡大觉。 员工工作满5年之后， 不符合公司价值观的员工会主动离开，或者被动地离开。  贪婪是人的一种基本欲望， 华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。 华为认为，激励的本质是期望值管理—— 员工不是看薪酬数额的绝对值， 而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。  首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成。 其次就是在考核中兑现A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。 对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。 所以得A是很难的，越往高层走越得不到A， 华为有接近一半员工是考核结果C。 华为目标值的挑战性很高， 也就意味着即使企业的目标达成率是70%-80%，总奖励包也很大。 一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有很好地达到目标； 另一方面，却发现自己拿的钱还挺多。 这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”： 老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱， 惭愧啊！明年还得好好干啊！ |
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