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文 Foy Song 经历过国企、民企及外企各种体制的资深采购人，曾负责诺基亚、微软亚太区市场营销服务采购，现任英国培生集团大中华区采购总监，主管全品类间接采购。 无论哪个公司，采购的KPI中，成本节省（Cost Saving）恐怕都应该要排在首位了。成熟的公司一般在企业内各部门间已经有关于成本节省的共识，并有一套行之有效的成本节省定义、计算方法、申报程序、审核确认的流程支撑。而在很多公司，不同业务单元对于采购节省的计算方法尚不能统一，采购部门计算出来的节省金额能不能被管理层和其他部门接受还是个问号，比如财务部门经常会提出挑战：没有对利润表造成影响的成本节省，我们不能承认。 作为采购部门，该如何使采购职能的价值和对公司的贡献得以正确量化，并取到相关部门的认可呢。 成本节省有哪些类型 一般来讲，采购节省主要有成本降低和成本规避两种形式。 成本降低（Cost Reduction）指的是公司在某项采购支出上的直接减少。比如原来采购某种原料每公斤15元，采购部门通过选择替代供应源或者利用规模杠杆电子竞价，致使新的合同价格变成14元，那么这一元钱就是实实在在的成本降低。 成本规避（Cost Avoidance）通常是指供应商价格上涨的情况下，采购人员通过各种努力，抑制了供应商上涨的幅度。换句话说，没有采购所做的努力，公司就需要为此商品或服务付出更多的成本。比如公司原来外包的清洁服务，每月10万元。随着劳动力成本的增加，供应商正式提出今年价格要上涨10%。经过你的谈判，最终供应商同意只涨6%，这4%就是你的成本规避。 成本降低和成本规避可以在一个项目中同时出现。还是这个例子，比如你答应给供应商更多的其他业务，供应商同意这项服务的月服务费降成9万，这里面你就不只有10%的成本规避，还有每月1万元的成本节省。
公司往往更在意看起来更加直接的成本降低，但是成本规避也同等重要，尤其在一个长期通涨的市场环境下。成本规避同样是采购对于公司的重要贡献。业务部门常常对于供应商的涨价束手无策，尤其是面对单一来源供应商的情况。采购部门可以充分利用自身对于供应市场的调研分析和谈判能力，使用恰当的供应商征询工具和谈判手段，尽量寻找和创造多种替代选择（BATNA），帮助业务部门降低成本。 成本节省如何计算 成本节省的计算方法，一般是按曾经采购过的产品（Incumbent goods/service）和新需求（New requirement）而有所不同。 对于曾经购买过的商品或服务，成本节省是用新的合同价格减去最近的购买价格，乘以合同期内的采购数量。采购管理越成熟的公司，会发现针对现有产品或服务进行成本降低的难度也越大。因为经过几年的采购优化，采购价格基本已经接近市场底价，除非使用更加创新的成本降低手法，否则仅靠常规竞标或强势谈判很难再有突破性的节省机会。
对于之前没有采购过的新需求，因为缺少历史价格基准，计算成本节省的灵活性比较大。最终的采购价格，可以与需求部门的预算相比，或者与事先计算出的标准成本或目标成本相比，或与公平市场价相比（在招标中，公平市场价格可以通过计算具有可比性的几家投标供应商的平均价得出）。如果供应商是唯一来源，可以与该供应商的初始报价或第二次报价相比。比较第二次报价的意义在于，在复杂的采购项目如服务采购中，通常认为供应商第二次报价是基于供应商对于工作范围和要求（SOW）具有更加清晰的了解的基础上所报出的更加贴切的价格。 如何推进公司内部对于采购节省的共识 战略采购需要在公司层面呈现自己的价值，其首要任务就是要量化采购节省，并和管理层和相关部门（财务部、业务部门等）取得共识。 采购部应根据公司所处的行业和产品情况，制定采购节省的不同类型和计算规则，并与财务部门和业务部门一起讨论，以确定共同认可的标准和方法。财务部和业务部可能关心的结果不同，比如采购帮助市场部做一个促销品的招标项目，财务部门认为节省下来的钱应该转化为预算的减少，市场部可能希望用省下来的预算买更多的促销品来提升项目的ROI。类似的问题都需要细致讨论并在流程文件中定义清楚。
有了计算方法的共识，接下来要在采购人员中进行培训、贯彻和实施。为确保一致性，需要建立统一填报的项目跟踪系统（Pipeline Tool）和采购节省计算表格BCS（Benefit Calculation Sheet）。对于大金额的节省项目，常常需要进行财务验证和审核。 有些采购节省是基于未来一年的预测来计算的，有的公司还要求对实际节省进行复核（Actualization）。这要求采购经理在每个季度末，根据系统中记录的上季度实际采购量，进行当期实际成本节省的核实验证，以保证采购节省项目合同签订后，在实施阶段的有效性。Actualization无疑会占用采购经理很多时间，可以通过设置一个门限（Threshold），超过门限的节省才要求actualize，以兼顾效果和效率。
近年来，更多的战略采购已越来越多地将关注点从以往单纯通过成本降低对公司利润（Bottom Line）的贡献，扩展到同时对于公司销售（Top Line）的贡献。在常规的成本降低、避免采购成本上升之外，如何引入供应商创新，优化流程、产品和服务，提高生产力或流程效率，也被越来越多地纳入采购的目标范畴。因此，以往的Savings的概念，也越来越多地被Benefits这个词所取代。（END） |
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