|
三年前的现在，我离开了华为，裸辞。 彼时，这家公司已然处在电信业塔尖。 5月，我就提了离职。拖到9月走，是因为领导希望我能待到下半年，替部门背一个考核C的指标。 华为绩效考核体系里，多数部门都会硬性分配绩效A/B/C的考核比例。就算全部门全年表现都很好，也无可避免有人要被打C。 评为A，次年大幅涨薪 + 职级提升；评为C，不涨薪甚至降职降薪。连续两年C，直接辞退。 我的团队就曾发生过连续打C被辞退事件。 同事为与家人团聚，想调来我们办事处。第一年没调成，但因流露要走，被部门领导毫不客气打C；第二年调来了，考核按规定仍在原部门手上，又是C。 我和我领导为他的事向上级申诉。中国区某大领导回应：
于是，一个勤勉踏实的技术骨干，即被辞退。一点儿转圜余地都没有。 我的离职或多或少也受了这事影响，觉得华为制度太不讲人性，再加上一些因素，我的离开多少带着情绪。可以说，那时我看华为，偏颇而片面。 之后三年，我玩自媒体、写小说、传记、文案策划，又和朋友合伙创业，开了家文化公司，彻底告别通信圈。 现今，复盘犯过的错和走过的弯路，我却不得不承认——对于创业者来说，华为的狼性文化在某种程度上，非常值得借鉴和学习。 少谈情怀多给钱 2016年底，我和合伙人老杨创立文化公司。我和他都是跨界——我是通信行业，他是保险和制药。我俩脑门一热做文化，纯粹出于爱好。 那时候，500强的光环还没褪去，我还带着一厢情愿的乐观和一叶障目的自负，心想这并没有什么难的。 开业第一件事，我们就给公司树了个貌似很有逼格的定位——做一家有温度、有情怀、有归属感、有幸福感的新型创业公司。 为落实“四有”，我们决定：不加班、不打卡、甚至每周只开工四天半。 经常性团建聚餐、每周分享会、按员工意愿与特长分配工作、老父亲般慈祥对待员工失职借口。我还亲手在公司搭健身角，鼓励大家多锻炼身体，保持良好状态。 这些噱头的确一开始吸引了不少眼球，很多人慕名而来。 一切看起来都很美好。 但这种状态并没有持续多久，应该是才过了几个月，就有员工提出辞职。 我当时有些惊讶。我对这名员工相当不错，悉心培养、无私传授，一周工作两三天就能完成。 员工直言不讳：工资有点低。可她不好意思提涨，一是工作量不重，二是知道公司业务情况不是很理想。思来想去，另谋高就。 这事让我跟老杨吃惊并反省。 我们用了太多时间去构建所谓的公司文化，却没把主要精力放在拓展业务和渠道上，每个月，公司账面都是不小的赤字，自然没法给员工涨工资。 此时要是去跟人空谈什么情怀，未免显得可笑又华而不实。 在华为期间，我就很少听人谈及情怀。 我的领导曾多次说：
这话听来糙，但我现在觉得，的确是真理。 对中高层核心员工，或许还可以谈谈愿景、战略、职业规划，但对大多数基层员工，这太远太飘了。 有能力给钱，甚至能给超出他们预期的钱，这才是一家公司最能体现情怀的地方。 老板不作为 才是对员工最大的犯罪 杜绝借口 才是最职业化的体现 我刚离开华为时写过一篇文，里面有我个人对狼性文化的理解。
在华为期间，身边最令我印象深刻的事，是丽江古城4G网络建设。 当时，丽江网络属别的厂家。因为古城是核心景区，物业极难协调，站址根本谈不下来，建设工作寸步难行。 按照工作界面划分，站址物业协调应是运营商负责，工作开展不了，厂家也没有办法。 华为获知了这信息，敏锐地意识到，这是扩大市场份额极好的突破点。 我们办事处代表第一时间召集相关部门最高负责人开紧急大会，下达了死命令：必须攻下丽江古城的4G网络建设及运维。 顺利达成，所有人升职加大幅涨薪，同时向中国区申请各类奖项、奖金。完不成，所有人下课。 各中高层领了军令状，也都玩了命。不管风吹日晒，不计工作界面，天天蹲守古城，与各方势力斗智斗勇，大有不破楼兰终不还的气魄。 全民皆兵的阵仗，令顽固的古城物业人员惊呆了，一见华为的人都掉头跑。毕竟，从没见过这么能死缠烂打软磨硬泡的，还团伙作战围追堵截，简直太可怕了。 最终结果，当然是顺利打进去了。 凭借这个里程碑式的项目，我们办事处彻底在中国区火了一把，代表也兑现了承诺，每个参与者都按照贡献程度给了相应的重赏。
身为老板真正要做的，首先是最大程度确保公司存活，其次筛选出合适的同路人，给予充足的物质与精神奖励，进而激发他们为公司创造更大的利益。 想起很多年前，我尚是初入社会的职场新人时，我的人力总监River先生在谈到员工管理，曾说过一句话，我至今记忆犹新。他说，Be tough，in a soft way。 直译过来就是：保持严苛，用一种柔软的方式。 这是一直过于柔软的我，需要再次认真学习领会的。 正如直到今天，我才真正理解、并从心底认同了华为狼性文化的可贵之处。
|
|
|
