调味品是一个充分竞争的行业，市场上有数千家企业的产品，好的渠道建设将提高产品的渗透率，缩短产品与消费者之间的距离。企业只有拥有良好的渠道，才能将现代化生产的产品销售给普通大众。因此，渠道是调味品企业发展的根本，只有通过渠道将产品销售给消费品，企业才能实现利润。一个好的渠道能提供稳定的营销力量支撑、完备的客户跟踪机制和优质的售后服务体系，使企业可以根据市场需求的变化迅速作出反应。建设一个覆盖面广、渗透市场能力强的渠道需要长期的经营、大量的资金以及先进的管理能力。
经销商自身管理水平的提升，来带动整个市场运作水平的升级，这是每个调味品企业的必然选择。以海天味业为例，其经过数十年高品质调味品生产经营的积累，公司产品销售网络覆盖了全国31个省、自治区、直辖市，在全国各省已建成了2100多家经销商、逾12000家分销商/联盟商的销售网络，覆盖了50多万个直控终端销售网点，通过密集的经销和分销网络，使产品能够快速达到消费终端。公司的产品已遍布全国各大知名连锁超市、各级农贸市场、城乡便利店，销售网络的广度和深度在业内处于绝对领先地位。面对如此庞杂的经销商、终端商网络，海天味业通过自己不断的摸索，为其他调味品提供了一些值得借鉴的有益经验。
提升调味品经销商管理能力的前提是良好的经销商运作模式，以海天味业为例：海天味业在每个市场内不设总经销，经销商起码设两个，这是铁打的，谁也不能改变。这样体现了海天的经营管理思想，要把主动权牢牢掌握在手中。海天味业是在行业中最早实行多分销体制的，几家经销一起做，产品完全一样，使经销商产生相互竞争的赛马效应。正是由于这种机制，使得海天味业的二级分销得以在广泛的渠道和区域完成覆盖、覆盖、再覆盖，所以海天只用了极小的代价完成了深度分销的工作。公司销售额达到十几个亿的时候，公司业务员只有50多人，亿元销售额的市场只有1-2个业务，由于海天在行业内的超强品牌力，很多经销商都是主动找上门的。
经销商的团队由于种种原因，整体素质不高，尤其在经销商老板不直接管理业务团队时，其主管人员更是很难驾驭团队并指导提升。经销商提升的打造离不开经销商及其团队的全力执行，因此，如何提升经销商的业务团队就显得很现实。厂家通常可以运用的手段就是指导经销商团队，通过帮助经销商制定在公司统一规范下的考核制度或者标准化的管理工具的推进，比如拜访记录表、陈列手册、终端生动化模板等。这样可以起到两点作用：
从笔者服务数十家调味品企业的经历来看，当前调味品企业的经销商，无论外埠还是核心市场，使用管理软件来对市场进行深耕运作的相对很少。比如很多经销商的客户资料全部东扭西歪地记在墙上、终端销量不清楚、费用投放混乱，这表明目前的调味品行业信息化程度很低，与管理的先进技术有脱节的现象。 其实市面已经有了一些成本相对较低、能初步实现数据信息化的工具，比如管家婆系列、速达系列、金山系列管理软件，笔者简单地以管家婆财务管理软件来举例，这个系统可以很好地记录各个终端每日的单据情况、还可以记录经销商库存数量、特价政策活动、费用投入使用情况。如果经销商能全面地把管家婆所需数据及时准确地录入，再经简单处理即可获得以下几个报表：
这些简单的统计表将很大地提升经销商的管理能力，从而避免了经销商的一笔糊涂账的产生，使得市场运作更加精准化、高效化。 买市面上成熟的管理软件也有其缺陷，即是开发软件的不懂营销、懂营销的不懂软件开发，其结果只能是这些管理软件并不实用。如果厂家能整合所有经销商的资源一起开发一个更具针对性的平台，所有经销商全部对接厂家的这个管理平台，那么总部的决策者无需走出总部即可获得市场上的真实数据，为企业的准确决策提供依据。IT管理软件的运用可很好的推动经销商内部管理流程的规范，厂家可借助帮助经销商上管理软件的机会，建立经销商初步的公司治理框架、明确各个岗位的职责、相关业务流程数据化规范化。
经过前面的两步工作，经销商及其团队对厂家销售经理的配合已经没有任何障碍，又会因为管理的规范与科学而认可厂家的管理方式，即可进行第三步工作的开展。厂家嵌入式管理就是厂家直接向经销商派驻其业务团队的销售经理，该销售经理既是厂家业务人员，又是经销商的销售经理。前文讲过经销商很难招聘到高素质的员工，加之其管理水平有限，团队整体素质较差。而厂家由于平台、地域、空间的不一样，则往往能招聘到相对高素质、高责任心的人员。 经销商的团队管理人员短缺与厂家的业务人员相对高素质就能很好地结合起来，在笔者服务过的调味品企业经销商中99.99%都希望厂家业务经理帮助其直接管理团队，也能说明这个需求的强烈。调味品企业这样运作的好处笔者总结下来有以下三点好处：
海天味业在全国范围内设有5个营销中心、20个销售大区、110多个销售部、350多个销售组或销售办事处，配备了专业的业务团队对区域内的经销商进行指导和管理，协助经销商与分销商/联盟商开拓本地的销售渠道，与经销商建立长期合作共赢的业务关系。
经销商提升的打造最重要的是厂商协同、上下同欲，那么如果某个市场的战略地位十分重要，现有经销商在管理能力、资金实力、厂商协同等方面无法匹配，但是该经销商资金充裕、品牌忠诚。那么这样的市场该如何打造经销商提升？笔者给出以下两个办法以供大家参考：
这种模式适合于经销商习惯于做甩手掌柜，对业务管理与业务执行基本过问较少的情形，或者是，因为当地渠道模式都是以现代通路为主，经销商对于与现代通路的对接与相关活动执行完全无力应对。这些经销商往往存在着动力不足或是能力有限的问题，那么将这些经销商的营销职能剥离，其仅承担物流平台、资金平台则更能符合现实情况。 将经销商的营销职能剥离，即是企业将经销商原有业务团队全盘接手，经销商不再管理与市场相关的问题，比如：销量目标的制定与分解、价格体系制定、营销费用投放、市场拉动执行、临期品处理等，这些相关的动作与其产生的费用全部由公司承担。经销商只承担配送职能，通过配送订单的达成最后从厂家获得一定点数的配送费用，这种费用往往是以返利形式给予的。 这种模式的好处显而易见，如果公司的系统执行能力强、团队素质高，则公司自己的业务团队可更快速地执行公司战略意图，迅速提升市场表现等。当然，该模式的劣势也相当明显，即是业务员或业务经理没有经销商在当地市场运作多年的人脉关系积累，一旦经销商完全撒手不管，业务经理还有可能找不到北。更为重要的是，无论怎样老板的心态始终比打工心态更负责，我们往往会发现配送商一个没换过，而业务经理已经辞职了好几个就是这个原因。
联销体这个词最早出自娃哈哈的通路运作模式，后来蒙牛在早期打开北上广深、东北市场时均用到该种模式。说具体的就是经销商、厂家双方相互持股，相互参与管理的模式，该模式主要运用于经销商思路明确、敢做敢为的市场。具体说来有以下两个主要层面：
该模式的核心思想就是既发挥经销商自己当家作主当老板的创业责任心，又与厂家的人才专业优势以及规范运作能力相结合，是一种突破厂商博弈、取得厂商共赢的思维突破。笔者就曾经指导某调味品企业在其外埠核心市场做了这方面的尝试，并取得了相当的效果。以下是某调味品企业联销体组织架构图实例： 在该组织架构中，分公司总经理由原来的经销商出任，管理配送、库房、财务体系，以下是对某企业某某分公司总经理张某某的岗位职责设定： 分公司营销经理则有公司委派的办事处主任出任，管理业务团队，订单、市场、内勤，以下是某企业某某分公司营销经理杨某某的岗位职责设定： 两套系统既相互配合又相互制衡，就能挤出原有流程中不能暴露出来的管理漏洞与无效操作动作，大大地提升作业效率和终端客户服务满意度。
在快销品这个行业中，尤其是需要快速成长的调味品企业来说，没有一套永久不变的经销商管理运作模式，这是因为企业在快速成长，原来成功发家的管理模式、操作手段、执行方法就无法适应企业新的发展变化，因此，很有必要根据实际情况进行组织架构的调整。这样调整是伴随着企业的运作而动态进行的，在改变模式的过程中，必然会带来很多流程的优化、制度的提升。但以笔者的观点看来，经销商管控的提升与改变，本质是给经销商提升带去不同以往的东西，让市场内的所有人能感受到压力，内凝成一股冲击市场的动力。 来源：铭泰铭观营销 |
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