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什么样的组织能够从流程管理中获益？一个希望从流程优化中获取价值并希望实施专业化分工的组织会从流程管理中受益，而财务共享服务中心正是这样一个组织。流程管理结合财务共享服务自身的特点，能够有效提升其竞争优势，使财务共享服务中心从本质上改善运作能力。 财务共享服务中心的流程战略 流程战略决定流程管理，流程管理需要支持流程战略的实现。流程战略通过对流程管理的目标及内外部竞争环境的分析，寻找和识别达成目标所涉及的关键流程，并基于对流程的充分理解，准确的定位制约流程效率的关键瓶颈，针对瓶颈展开流程设计工作。 流程梳理不用泛化，不是所有的流程都需要梳理，而是需要审慎选择流程梳理、优化和再造的目标。按照80/20法则，首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织目标的实现发挥着80%的决定性作用，而流程战略的工作正是这样一个识别关键流程的过程。 财务共享服务中心的流程战略需要专注于共享服务中心的组织战略。由于财务共享服务组织的特性，在建立之初就已经对组织战略进行了明确的定位，因此，财务共享服务中心的流程战略，需与共享中心战略始终保持一致，以共享中心战略为流程战略，以共享中心目标为流程目标，以流程的最优化效率为核心，来指导流程设计的工作。 财务共享服务中心的流程设计 流程设计是流程管理的核心内容，共享服务模式作为一个新的管理理念、管理方法，必将引发财务共享服务中心流程的变革和优化，因此，完善、缜密的流程设计工作至关重要。 流程设计主要是根据流程框架进行逐层的分解和设计。财务共享服务中心作为一个独立运营的实体，其流程设计框架一般分为：流程地图、流程区域、流程场景及流程。流程地图为最高层次的流程全景，可以涵盖财务共享服务中心所有的流程范围；流程区域在流程地图基础上，按照流程特性进行划分、汇总和分级；流程场景勾勒流程区域中流程的起始和结束状态，以及与其他流程的接口关系；而流程则是最小单元，最为明细的流程过程的展开，对流程的执行岗位和信息进行描述。
财务共享服务中心流程设计框架 财务共享服务中心的流程 财务共享服务中心适合将重复性强、业务量大、标准化程度较高的业务进行集中处理，而财务核算流程属于财务工作中最为基础和核心的业务，其标准、重复的特性正适应财务共享服务的业务需求。在对实施财务共享服务或准备实施财务共享服务的企业调查中，大多企业也都选择将财务核算业务纳入财务共享服务业务范围。 1、财务共享服务流程范围 财务共享服务流程地图中属于核心流程层次的流程区域，正是专注于财务的核算业务。因此，财务共享服务中心的流程设计应针对核心流程区域，逐一展开进行优化和设计。 归属于财务核心流程的流程区域一般包括：总账管理、应收管理、资产管理、成本管理、应付管理和资金管理等。 财务核算的各项内容是紧密相联的。他们之间相互的数据传递交织成共享服务的总体流程。财务共享服务相关流程中，总账管理作为核心，和应收管理、应付管理、资产管理成本管理及资金管理等发生紧密的交互。上述业务在进行业务处理的同时形成了记账分录，这些分录通过过账的方式进入总账业务循环中。
财务共享服务中心流程范围 2、财务共享服务流程层级 流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。一般来说，可以先建立主要流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动、每种业务情况进行细化，落实到各个部门、岗位的业务过程，建立相对独立的子流程以及为其服务的辅助流程。以财务共享服务中心的资产核算流程为例：资产核算流程属于一级流程，资产核算流程中所包含的固定资产核算流程就属于二级流程，而固定资产核算流程中更为细化的固定资产新增流程、固定资产减少流程、固定资产调拨流程、固定资产折旧流程就属于资产核算流程的三级流程。 为保证财务共享服务中心未来流程的高效、稳定、规范运转，财务共享服务中心流程设计工作应尽可能地深入流程的最小单位，从全业务场景出发，为最低层级的子流程进行明细设计。财务共享服务中心流程设计的一级流程一般包括费用核算流程、资金核算流程、资产核算流程、收入核算流程等，其明细的各级子流程设计示例如下图所示。
财务共享服务中心流程层级示例 3、财务共享服务中心的典型流程 财务共享服务中实施最为普遍的流程主要包括PTP（从采购到支付）流程、OTC（从订单到收款）流程、ATR（从账务到报表）流程等。对这些典型流程的研究和了解，有利于在实践中更好的对其实施流程管理，提高流程运作的效率和质量。
以最典型的PTP流程为例。业务过程中最为重要的环节是公司和供应商的业务交接界面。这种交接体现在两个方面：一是供应商发票及业务信息向公司传递的界面；二是SSC进行支付并接受供应商查询的界面。基于这两个界面和SSC内部处理过程，整个AP业务可以分为下面四个逻辑过程： （1）发票信息采集 发票信息采集过程包括实物发票的接收和扫描，以及在电子发票的情况下，采集电子发票信息。这两个步骤的主要目的在于提取发票中的关键信息，并将这些信息作为后期应用的依据。很多共享中心采用条码技术并结合影像管理系统来实现对发票等票据信息的全程管理。 （2）数据及业务处理 数据处理过程主要实现对采集的发票信息进行审核以及向AP和支付信息的转换。 （3）银行支付 支付信息在得到确认后，将转换为符合网络银行接口标准的支付数据，通过网络银行或银企互联的方式完成支付。 （4）客户服务 由于PTP流程面对众多企业内外部供应商，因此财务共享服务中心需要提供强有力的服务支持系统，比较典型的是通过呼叫中心、财务邮箱、供应商管理系统等方式来接受内外部供应商对业务的咨询和对单据的查询。 财务共享服务中心的流程示例 财务共享服务中心的流程规范文档框架一般包括：流程概述、流程图、流程描述、功能需求四方面的内容。
财务共享服务中心流程规范文档示例 （1）流程概述 在编写流程时，一般需要以流程概述的方式简要论述该流程的业务内容，流程的各个环节应完成工作、各环节之间的流转关系。 （2）流程图 流程图是对流程概述的一个形象化展示，让流程相关人员能够更加直观地了解全流程主要环节及各岗位的职责。在绘制流程图时，首先应保证完整体现流程，对流程中涉及的岗位、环节都应在流程图中体现；其次流程图应简明，避免过多的交叉往复；第三对流程各环节中涉及的系统、文档应清晰表明；第四对影响流程的关键判断环节也应在流程图中注明；第五对专有名词的使用应与其他文档保持一致。 （3）流程描述 流程描述是对流程图中各个环节的详细描述，包含各环节的责任岗位、输入、输出、工具系统及操作详细描述。流程描述也是各岗位之间工作职责划分的依据，通过流程描述，流程相关人员可以清晰、明确地了解如何开展工作及所在岗位的职责。要求用语简明、准确，对专有名词的使用应与其他文档保持一致。
（4）流程中涉及到的系统新功能需求 系统功能需求是为保证流程顺利实施，对流程所涉及系统的必要功能的需求说明，这是后期系统开发的重要依据。系统功能需求首先需要有详细描述，避免因描述与实际需求的差异，导致功能不满足实际需要；其次系统功能应考虑周密，将涉及的功能都一一进行描述，避免二次开发。 财务共享服务中心的流程实施 财务共享服务流程设计完成后，如果不能采取有效的方法并坚决执行，必然使方案的有效性随着时间而消逝。因此，流程推进的过程必须是有组织、有计划的过程。 财务共享服务流程实施的过程一般包括以下步骤： 1、组建流程团队 流程的推广离不开高层领导的支持，财务共享服务的流程团队应在试点单位的高层领导带领下，由能力强、经验丰富、对业务熟悉、具有创新能力的财务及业务骨干员工组成。 2、选择试点流程 流程实施可先从一个分支机构、分支公司入手，选取流程管理效果比较显著、实施成功率较高、业务具有代表性的部门做试点，有助于降低流程实施的阻力，即时获取流程反馈信息。一般而言，财务共享服务的费用报销流程、应付流程是流程试点的首选，而集团总部或是主要分子公司是流程试点单位的较好选择。 3、实施总结 试点过程是一个发现问题、解决问题并调整方案的过程，流程试点团队应该深入业务前端，即时获取试点中发现的问题并挖掘问题原因，提出问题解决方案。同时，随时与领导沟通试点进度情况，对流程实施进行全局把控。财务共享服务的流程主要聚焦于财务核算流程，在实施中，不仅需要关注财务核算人员对于流程的信息反馈，也要搜集共享服务中心客户对流程的感观和意见。 4、逐步推广 制定推广计划，分阶段实施。财务共享服务的实施，对流程带来的影响和冲击是巨大的，因此在流程的实施中需要加强培训，将流程调整前后的不同讲清楚，减少他们由于缺乏了解带来的抵触和恐惧。同时，高层领导的介入，通过多种途径向员工及合作伙伴阐述共享服务流程的意义和价值，对于流程的推动和落实可以起到积极的作用。 流程的实施阶段，即流程的推行和控制过程，既是流程设计落地的关键保证，也是流程设计效果的检验和反馈。通过流程的实施推广，搜集和汇总实施中的相关信息，在流程的时效、质量、成本等各个维度，与流程实施的绩效考核体系进行比对和分析，从而获取不断进行优化的数据基础和方向。 5、流程优化 财务共享服务中心流程优化的方向和依据是基于流程实施的持续监控和可行性分析基础上，基于共享中心流程运作的时效、成本、质量和服务数据，对流程进行跟踪和评估，不断校正优化方向，最终获取流程的最大效益。流程优化应建立长效的管理机制，目前常用的流程优化方法主要有：标杆瞄准法、DMAIC模型、ESIA分析法、ECRS分析法及D+PDCA循环等。流程优化方法必须具有持续改进和自我提升的能力，不论企业在流程优化中选择何种模式，都需要将优化理念深入人心，培养企业持续优化的文化理念。 结语 流程是财务共享服务中心实施效率和效果的重要保证。流程首先可以提高企业的业务处理效率，减少流程端到端时间，通过固化的操作步骤，指导和顺畅各个动作的交互关系。其次，流程可以降低企业成本，通过流程设计，消除业务处理过程中不增值或低效的动作，提高流程的经济效益。同时，流程可以提高业务质量，降低企业风险，通过设计缜密的流程节点，可以大幅降低业务差错，减少人为判断，并对流程中的各个环节施以严密的风险识别、预警及控制机制。最后，流程可以明晰相关部门权力与职责的界限，消除部门壁垒，激发员工的积极性，大大提高企业的运行效益和竞争能力。 流程是以满足企业环境及客户需求为目标而设计的，因而流程会随着内外部环境及客户需求的变化而需要被优化。流程管理是对流程持续优化的过程。流程管理要从组织的实际情况出发，围绕顾客需求，以流程为基础，并结合系统技术等相关应用，进行持续的跟踪、反馈和优化，最终通过流程管理循环的建立，提升企业的流程绩效及竞争优势。 |
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