我最近一直在研究一个天猫店，“可优比”。提起这个店铺，母婴类目的卖家大都知道，纯线上品牌，据说日均50w访客，200万日销，而且付费占比仅有6%左右，今年双11活动，在其他淘品牌几乎全线溃败的大环境下，他3个小时销售过亿。 如果让我用几个词，来总结这个店铺，我给出的4个关键词是： 产品为王，爆款效率，员工合伙，横向支持。 1.产品为王 现实生活中，我们会看到很多“嘴上说不要，但身体却很诚实“的案例。在“产品为王”这件事上也是一样，太多的卖家掌柜，几乎都认可产品为王这句话口号，但是实际公司做起事情来，却和他嘴上说的，南辕北辙。 举例说明，看一个淘宝店的老板，是否能做到知行合一，只要看他公司的组织架构就可以了。如果一个淘宝店，老板主抓运营，老板天天自己操作直通车，公司的组织架构是运营部，美工部，推广部，那你还说你是“产品为王”，请告诉我，在这样的架构下，还多少人，投入多少时间，去真正的关注产品？ 当时我去可优比内训的时候，让我挺意外的是，公司前台的右手边，设计了个很大的展示台，把公司的主要产品都在这里展示；公司的运营部门办公室，每个工位旁边，都横七竖八的摆着很多产品，根本就不像个“真正的”电商公司。 大多数人的惯性思维里，“真正”电商公司等于e：各种互联网，各种数据。 再后来，我去了解“可优比”的组织架构，发现他们公司第一大部门，是产品运营中心，老板亲自来带这个部门。运营中心下面，又分了8大产品事业部，每个产品事业部下，又分了若干个产品小组，运营的主要工作都和产品绑定在一起，在“可优比”运营就是产品经理，而不是每天翻看生意参谋，点几下数据。 当一个公司，不管是电商和传统的，公司的组织架构，不是围绕产品去建设，这个公司，就不可能真正的做到“产品为王”，就不可能踏踏实实的做产品，所以，你现在审视下你自己公司的架构，有没有暴露出自己内心的急功近利？ 回到我们一直说到的“人效”问题，围绕着“产品”搭建的电商组织架构，或许从短期来看，“效率”不如围绕着“运营”来搭建，但是如果把时间放长，从用户的留存和口碑来看公司运营效率，最终应该会远高于专注于“运营”的。
2.爆款效率 上图，是我刚截图的，可优比最近一个月的销量，没有包含双11的销量。 其实可优比的整店，并不像传统的行业top店铺：有一个特别“爆”的极致单品，来带动整店的流量和销售额。但是他店铺整体的流量和销售额数据，却很不错。这里我想提一个我自己发明的词，爆款效率，如果把这个词再继续量化，可以叫做“爆款roi'。 说到这里，可能有不少卖家心里想，这还用你说，我们在做爆款的时候，都会计算产品的投入产出比：比如，我前期投入多少钱推广，最终这个单品能盈利多少。 如果以这种角度来看“爆款roi'，那能做到比较理想投产比的单品，就只能是“极致单品”了，但是，这种产品其实很难被开发出来； 三只松鼠，刚开始在拿到投资之后，几乎所有钱都投在推广费里了，roi近乎1:1，数据并不好，但是三只松鼠做出来了，原因是，三只松鼠依赖的，并不只是爆款单品的回报，而是把爆款放在整店里，或者整个品牌的长期收益里去看回报。 简单的说，要想提高“爆款效率”，首先就要跳出爆款，从“点，线，面”的角度去看回报。爆款，就是一个点，围绕这个点的一个场景，做出三个产品，就能连成一条线，类似的方式，如果能做出三条线，9个产品，就能组成一个面，而这个面，就可能成为店铺品牌，带来关联或者回购。 这并不是简单的“群爆款”思路，如果一个店铺做出的群爆款，互相没有关联，那其实就是多个单爆款，效率并没有提高多少；可优比的“爆款效率”极高，是建立在可优比首先明确边界：只做刚出生婴儿用的产品，然后基于这个边界，划分出了八大场景，婴儿睡眠，婴儿出行，婴儿喂养等等，然后一个场景一条线，一条线一条线的去在品类里“攻城掠地”。 一个好的店铺定位，或者品牌定位，不仅要看准人群，还要细到人群在场景下的需求。场景线划的越精准，爆款效率越高，举例说明，如果一个婴儿床，去关联一个婴儿床垫，它会比去关联婴儿会用的其他产品，比如婴儿车，效率更高。 所以，到这里，你反思下自己，在做爆款之前，有没有思考过，你的爆款是在哪条线上？如果单点引爆，带来“点，线，面”的蔓延，提升爆款效率？ 3.员工合伙 如果大家像我刚才说的“点，线，面”思维，去布局店铺产品，大家可能会做的，比之前好，因为这种做法，不仅从商业思维上对店铺成长有帮助，而且从搜索规则角度来看，在“搜索打散原则”下，也会把店铺里更多的产品内部竞争，转变成外部竞争。 但是，如果仅仅是运营思维调整，可能你最多只能做出来一条线，三个小爆款，也很难做出“可优比”这种，全店几十个爆款。原因在于，只要你是一个人来运营一个店，你很快就会遇到决定你上限的“瓶颈”：你自己时间和精力有限的。 一个人，不太可能同时把十几个产品线的供应链，市场，消费者，竞争对手都摸透，只是简单的上架个产品，布局到这个类目，如果产品本身没有任何优势，其实很难让你做出群爆款。 所以，可优比的八大婴儿人群场景下，又分了n多个产品小组，每个小组只负责一个产品线，比如只负责一个婴儿睡袋品类，只负责婴儿床，这时候就解决了单个运营的时间精力，影响公司的品类扩展的问题。 据我所知，可优比的最小单位，每个产品运营小组里会有三个岗位:
说到这里，尤其看到最后一个岗位，你会知道，可优比的产品小组，本质是就是“阿米巴”，公司内部创业，让员工成为公司的合伙人，店中店的模式，甚至某个产品小组的货物积压在仓库，超过三个月，“可优比”会给这个小组收取库存和资金占用费用。 这个模式，能够把所有员工的“自驱动力”提到极高，最高的提升员工效率的方法，是找到他内心的驱动力。否则，再完美的绩效考核，都可能会跑偏，而这种内部创业的模式，简单粗暴，反而能把员工的价值提到极致。 这个模式下，员工会带来两个改变： 第一个是，这种模式可以做到真正的“论功行赏”，据说在这个模式下，可优比的某个小组，因为自己研发出来的产品销售暴增，曾经一个月的奖金高达40万+； 第二个是，这个模式下的员工更有成就感，不推卸责任。曾经有个测试，有个工作是给信封贴邮票，粘封口，如果流水线作业，每个人只负责一个工序，效率反而不如一个人把两个事一起做，原因一个人完成了工作的全部，看到成果，会更有成就感。同样，这种产品小组制，会让每个成员不再推卸责任，一旦成功，每个人都有成就感。 当然，这个模式也并不是完全没问题，比如，可能出现的“意外”：
第一个问题，“可优比”已经有200多个自己的供应链工厂，都会验厂和控制品质，而且可优比要求小组研发的产品的外观配色，尽量是马卡龙色，来保证整体调性一致； 第二个问题，据我所知，这种情况不是没有发生过，但是几乎所有独立出去的小组，都没成功。原因是，他们之前能成功，除了他们自己的能力之外，还依赖着可优比强大的“母体”资源，比如每天日均50万uv的支持，比如品牌中心，视觉部门，甚至比如小组之内每天的互相交流学习，一旦他们独立创业，母体的“横向部门”的支持就不存在了，所以他们很难单独成功。 4.横向部门 小公司和大公司的区别就是，小公司如果发现了某个产品有机会，必须事必躬亲的把所有问题解决，什么事情都要自己做；而大公司里，决定去做个产品，他们会得到非常多的支持，比如公司的供应链，品牌支持，流量支持，技术支持，视觉支持等等。 早期的腾讯，被大家诟病，就是因为他依赖自己qq和微信的强大用户入口，不停的去“抄袭”别人的产品，后发制人，还能把别人打败。 我一直有个观点，如果你公司的员工，一旦离开你去创业，并且还成功了，这时候你要反思，这说明你现在公司这个平台没什么价值，不解决这个问题，那你公司一直会有这种情况，公司作为平台的价值，就是公司的横向部门要给员工提供他需要的，足够多的有价值的支持。 比如可优比的横向部门有品牌中心，创新中心，视觉，用户运营等等，这些部门，全部为产品中心里的各个产品小组服务。 特别喜欢《谷歌是如何运营的》这本书里的插画，比如上图，就是谷歌认为，公司作为平台的价值是赋能员工，而不是管理员工。就好像每个员工进来，公司要给他们人手一个飞行器，让他们在公司业务的天空里，任意翱翔。 这也是我创建电商实战社群「贾真和108将」的目的，我希望这个社群，除了能输出“颠覆一切”的实战干货，基于我擅长的数据分析和运营能力，做大家的“大脑”，还能成为腰部以下卖家的“横向部门”，把大家联合起来，我就能给大家团购到比大公司更好的资源，比如供应链，视觉设计，拍照，直播达人等等。 如果我的这个梦想可以实现，那么，我就能实现愿景：给腰部卖家的电商梦，插上翅膀！就能够让加入社群里的卖家，淘品牌，有机会可以叫板传统大品牌！
|
|
|
