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听肖杨说项目管理 唤起心底的使命感，开启百万年薪项目经理之路，系列文章。在上一篇文章《项目经理如何规范自己的行为，成为理性的管理者 | 肖杨微电台》，我们谈到当很多初级的项目经理发现管不了人的时候，老想找评价指标，但其实如果你本身没有在第三阶段走到极致的时候，没有成为资深项目经理的时候，是很难找到评价指标的，尤其是在咱们国家。 当我们能够去通过定量的方式对自己的项目进行评价、管理和分析的说话，说明我们已经走到了第三阶段的极致了。这个时候就又到了一个通过量变走到质变的过程了。这时候我们就有机会进入到第四阶段，称之为项目经理态度的转变。如果说，第一阶段我们要解决的是扩展自己项目管理的知识；第二个阶段我们要解决的问题是说找到一个切入点，让自己学会建立项目建立自己的项目管理套路的方式，就是说学会如何把知识转化成技能；第三个阶段，我们要把自己的套路不断的熟练熟练，熟能生巧。最后当我们已经能够走到了能去进行量化管理的时候，那意味着说我们才有可能去突破到第四个阶段。 当我们去突破到第四个阶段的时候，这个时候我们要解决的问题是什么呢？我们想办法转变自己处理问题的态度。第四阶段跟第三阶段最大的差异，我的理解是这样的，第三个阶段项目经理更多的所需要练的是借力。借力的概念是说借助公司原有的规章制度流程方式，去解决自己的项目的目标问题，然后能够把其他的人管起来。第四个阶段，通常我们认为他必须要具备一些能够打破机制，去建立新秩序的能力。当然这一部分的能力恰好也是当前咱们国家所有的企业所最急需的能力。 为什么呢，大家想转型转的是什么？所有的企业都在谈转型创新，转型创新转的转的不仅仅是工作的方法，转型转的是大家的思考方式，转的是企业的责权利的关系，转的是人，是要把一波新的人替换旧的人，用一群能够更适应新的时代的工作方式和发展方式的员工，去替代原有的顽固不化的那部分员工，这叫转型。那创新是什么概念？创新的概念是说打破原来的东西创造出新的东西，这两个东西背后的共性其实要解决的问题都是一样的，打破旧的，建立新的。 所以如果大家真的想在企业转型变革这个过程中能够发挥出一些作用的话，必须要能学会的是建立新秩序的能力，建立新秩序恰好其实也是现在企业产生各种项目的一个根本原因。这一大堆项目都是干什么的，都是为了帮着自己企业建立新的机制的，用新的机制，新的秩序，新的工作方式，新的产品替代老的工作方式，老的产品和老的秩序。所以在这第四几阶段呢，大家要学会的不能仅仅是像第三个阶段借助原有的管理体系，管理制度，去完成项目的目标。更多的要能学会去建立秩序。 如果当我的企业里没有好的项目管理的机制，我只能说自个儿学会了一个套路，第三个阶段我说做到极致了，企业内有没有项目的规章、制度、流程，反正我都能搞定我自个儿的项目成功，我都能搞定那波人，把我的项目目标实现，这叫第三个阶段做到极致。而到了第四几阶段，我还能够把我认为正确的套路变成公司的制度流程，能够去建立新的秩序，我不光靠我自己优秀的软技能就能搞定项目，而且我还能够把我的套路变成了一个公司大家可以复制学习的套路，建立自己的框架把自己的行为变成名正言顺的，而且别人还能够在我的框架之下，他即使没有我这种能力，但是他能够因为我建立了一个更适合项目管理的秩序，而导致了他们可以更容易的实现项目的目标。 所以在这个第四阶段呢，我们更多的时候会发现，我们做的不仅仅是一个项目经理，这个时候其实我们思考的方式已经走到了一个中层的思考方式。中层领导，在这里面大家要明白一个道理，项目经理的进阶他其实跟企业内其它岗位的进阶没有特别大的差异，大家肯定都是从基层走到中层，由中层走到高层。对于一个初阶的项目经理来说，他的思考方式也就像一个企业内初阶的其它员工，当在企业内成为一个合格的项目经理的时候，其实他也就成为了一个合格的基层的管理者。一个资深的项目经理无外乎是一个资深的基层管理者，当我们走到第四个阶段的时候，其实大家的思考方式必须得像企业的中层领导一样思考。 企业的中层领导是干什么的呢？企业的中层领导解决的问题是把高层领导各种不靠普的想法，各种所谓战略的思维，各种创新的思考方式，或者他提的要求，转换分解成为实实在在，一线的执行人员能落得了地，能干得了的。 第四个阶段其实是最辛苦的一个阶段，为什么辛苦？大家知道在企业里，当高层跟当基层都是比较容易的。当高层很多的东西道听途说，长见识，看别人是怎么干的，对自个儿的下属提出相同的要求，这件事其实并不是特别难。为什么呢？大家知道知行合一是最难的，仅仅知道而自己不用干这件事并不难。现在很多企业的高层领导越来越不接接地气的主要原因就是因为在知行合一这条路上走得越来越远，大家知道把知道的东西落地是一个很辛苦的事。所以有很多的领导一旦自己有了权力之后，自己不爱干辛苦的事，总是把辛苦的事派给了下属，如果时间长了就把下属锻炼出来了，把自个儿架空了，所以在咱们国家很多企业的领导当领导时间长了之后，他就很有可能会被换掉。为什么呢，因为越来越不接地气。下属可能能干得了他的活，他不一定干得了下属的活。很多的高层领导其实更多的会把自己主要的工作方式集中在长见识，建立关系，建立圈子，更多的就会变成是走到了一个务虚的层面，所以当高层领导并不难，因为说白了多社交就可以。 当最基层的员工他也不那么难，为什么呢？他可以不思考只干活，就是熟练工。每个人有自己的工作职责范畴，我天天就干我的活，干熟了不思考也能把这个活干下去，反正一个基层员工，没有特别高的诉求，如果这件事不能给我解释的非常明白，不能把它变成一个我刚好能干得了的事我就不干。 所以当基层员工不费脑子，最费脑子的就是中层，为什么呢？因为通常高层提了一个可能很不切实际的，或者说是很有挑战的一个想法跟要求，又没告诉自己这件事应该怎么分解，怎么落地，把分解落地的重任放到了自己身上。基层员工显然是想不明白高层这事是要干什么的，而且从一开始就比较抗拒，就不爱干。中层自己就得想办法，第一先把高层领导的想法给想明白了，由虚的变成实的，分解，然后分解成基层的人能干得了这个活，还能给大家做思想工作，让大家很乐意干这件事。我们想这个过程其实才是一个非常痛苦的过程。 所以这个痛苦的过程，导致了说咱们国家现在大量的缺少优秀的中层。这也是目前咱们国家好多企业战略落不了地，企业很难转型，很难创新的主要原因，就是因为现在的很多中层领导不一定是合格的中层，可能要么是基层的思维，要么是高层的思维，谁都不爱干中层的事，因为中层的事很辛苦，不断的干知行合一的事，要把虚的变成实的，哄着上面哄着下面，平衡上面平衡下面，所以想干这件事的人不多。 第四个阶段，项目经理要是走到了中层，我们如果希望能够成为一个合格的中层，就是我们说的资深的大项目经理，可能项目集群的经理，或者说项目总监，这个时候其实我们已经变成了一个中层。当变成这个中层的时候，其实和企业中其他的中层大家要干的事是一样的，我们要去学会建立秩序，建立的是什么秩序，把我们认为未来我们企业所需要的转型的方向，矩阵型的组织，战略的要求，把这些东西要转换成实实在在大家能接受的制度、流程、要求、工具方法。 这个转换的过程非常难，因为一方面我们要仍然去熟悉各种不同流派的项目管理的方法，工具要求，外界的最佳实践，不同的行业不同企业的最佳实践，一定不仅仅是PMBOK上的东西，PMBOK上的东西更多的是用来当知识库的。真正要落地的时候这个时候其实我们需要找到更多的跟我们的企业接近类似的流程工具方法的最佳实践。然后还要充分熟悉我们企业的人的特点，企业的文化，领导的兴趣，跟领导的喜好的倾向，然后自个儿员工的特点，然后在他们之间做匹配，然后尝试着去打破原来的一些固化的，已经过时的规章制度流程，去建立新的流程制度的框架。这时候其实我们是在干一个建立秩序的事。 建立秩序的过程，这个其实才真正的是一个领导者的过程，大家知道按照原有的规章制度流程，基于公司的授权之下，监督别人做的对不对，那叫管理者。领导者的概念就是带着大家趟出一条新的路来，打破旧的秩序，建立新的秩序，这才叫领导者，领导者最需要有激情，因为你干的就是一个很难受的事。如果你自己没有激情，你是很难支撑下去的，领导者还要靠自己的激情去感染大伙，让大伙相信自己做的事是对的。这样你才有机会在企业内建立起来自己认为正确的制度、流程和要求。 所以能够走到这一阶段的人，他基本上已经变成了一个企业合格的中层，当大家已经开始走到这一步了，已经开始在企业内建立起一些大家认同的秩序的时候，恭喜大家你现在已经具备了一个企业的中层的能力要求了，即使你现在没有做到中层的岗位上，我相信这个也一定离你不远了。 当我们能够把第四阶段的事干得很熟练的时候，我们就有机会走向了第五个阶段站在更高的角度思考，成为运筹帷幄的经营者...... |
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