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案例十二方太甘当“老二”的定位 当今，“定位”一词已成为最重要的、使用最广泛而频繁的战略术语之一，它的意义似乎已超出营销专业范畴，成为普遍的、广义的成功之道。许多企业热衷于把自己定位于行业“龙头”、集团“航母”，销量“第一”，而国内厨具生产企业方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。” 茅理翔认为，老大老二均是行业的首领，何必一定要去争老大呢?更何况第一也好，第二也罢，关键在于谁是强势品牌，能永远立于不败之地。他认为，方太目前正处于企业成长阶段，定位于“老二”有助于减少浮躁情绪，稳下心来精耕细作。关于这一点，茅理翔说，也可能有人会讥笑：你没能力拔头筹，故自圆其说，这是懦夫哲学。而茅理翔的理解是：当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢怕掉下来，事实上，当老二也不是件简单的事：而甘当老二，更难能可贵。现在有很多大企业，扩张太快，几年后立即倒下去了；有的图个盛名，内部是千疮百孔，不堪一击；有的是泡沫，有风吹草动，就会破灭。所以，关键还得保持内功，真止能成为长寿企业。 甘当老二也是一种策略。老大最怕有人超过他。往往不惜一切手段打击和扼制，不叫老二跟上来，老三老四也往往首先把目标对准老二，以便把他拉下来自己取代之。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你表个态，不争第一，甚至还要同情第一，保护第一，老大就可能不恨你，不防你，你就可以保存精力，卧薪尝胆。甘当第二，还有一个理由：方太的市场定位是中高档，而中高消费阶层不可能占大多数，从市场占有率来讲，市场份额就相对比较小。所以方太要老老实实甘当老二，扎扎实实打造顶尖品牌。能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。 方太总经理茅忠群也认为，“甘当老二”的战略是一种理性选择。他认为，企业要先把定位搞清楚，其它工作才不会犯糊涂。现在厨具行业一直存在价格战误区，一些厂家为了急功近利，经常采取降价手段实现销量上的突破。每次开季度例会，四五十个销售员为价格而发急，抱怨公司“东西贵了卖不动”，某某又降价打折了，某某又出了一台低价机，严重影响了方太的销量。方太高层管理者叫人家沉住气，紧紧把握住两点：一是市场一开始就有自然的产品定位与价格定位，顾客群分解得比较清楚，方太是中高档定位，降低价格就等于降产品定位。二是方太要对用户负责。价格战必然导致全行业的亏损，一个企业不可能长期亏损，这样就失去了三个功能：其一，失去了优质服务的支撑力，最终还是用户受害；其二，失去支撑高品质的能力，会走上偷工减料的路子；其三，失去了进一步开发新品的能力，才能满足忠诚用户的新需求。所以六年来，方太从长远利益考虑，始终不参与价格战，坚持否定降价政策，冷静地处理价格与销量的关系，熬过了一次义一次的价格风波。随着消费心理的日益成熟，方太中高档定位已被用户广泛接受，并达到相当高的认同度。方太的利润年年增长，始终保持健康的发展趋势。 高端品牌定位也促使方太在各方面追求不俗的表现：产品设计，必须吃透“独特、高档、领先”六个大字，品质管理以“零缺陷”为目标，力争“全国质量奖”，客户服务满意度也位居国内同行业前列。甚至包括公司的专卖店装修、大型展览会布展、员工形象素质都必须达到品牌定位要求。因此，茅忠群这样说：“准确定位能把复杂的环境变简单。” 茅忠群还说，企业选择什么样的发展模式，是关系到企业可持续发展的问题。发展模式应当与企业在不同阶段所处的地位联系。他希望10年以后，方太被认为是中国最卓越、最受尊敬的企业之一，同时也是充满活力、满怀激情而勇于创新的国际—流企业，在厨具、卫浴、家居等领域均处于国内领先地位。无论是方太的用户、员工、供方还是股东，都能因方太创新时尚的家居文化得以共同成长和发展。 请根据以上情况问答下列问题。 1．与市场营销理论概念相比较，说明方太高层管理者对定位含义的理解。 2．运用相关理论分析“方太不争第一，甘当老二”的表达对于市场行为的影响。 3．分析“产品设计必须吃透‘独特、高档、领先’六个字，品质管理以‘零缺陷’为目标，力争‘全国质量奖’，客户服务满意度也位居国内同行业前列”等表述与“方太不争第一，甘当老二”思想的关系。 案例十三 宝洁公司战略性分销商网络 2003年3月，在美丽如画的春城昆明，宝洁公司全国各地的分销商们风尘仆仆地赶来，参加宝洁在这里召开的经销商会议。会上，宝洁公司正式向经销商推介了名为“McSalesModel”的新销售管理模式。在新模式里，根据不同类型的销售渠道，宝洁公司要求经销商们按全国统一的模式，对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。“Mc”取义于“Mcdonald’s”，意为学习麦当劳全球统一的标准化业务模式。 自1997年之后，整个宝洁产品的销售进入一个低谷。分销商疲于奔命，所以宝洁认为对经销商体系很难实现严格管理。到2002年，宝洁的销售大为改观，旧有的销售体系管理已经不能适应新的形势及各种零售业态的发展，所以现在宝洁又推出了分销管理的新模式。 1988年至1992年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方法。如果分销商付了款，那么，产品的销售责任就转移到了分销商那里。接下来的产品怎样销售、销售给谁，是分销商或批发商考虑的事情。这是宝洁在成熟市场的传统“战法”，比如在美国市场上与沃尔玛的“端到端”合作。宝洁公司对分销商采取的这种“推压”式管理方式在中国市场上的问题显而易见，其中最突出的痼疾是“回款难”和“市场覆盖率低”。因为，分销商的持续订货与回款是以产品的最终销售为基础的。 90年代中后期，国内买方市场初步形成。宝洁认识到“推压”式厂商关系的弊端之后，不断地寻求改进方式。结果，他们与分销网络的交易关系演变到了较高的“帮助”式关系。宝洁认识到，只有帮助将产品尽快地从分销商的仓库中转移到零售店，再从零售店销售到最终消费者手中，才是真正完成了一个销售循环，只有帮助分销网络尽快完成这个循环，才能够真正促进宝洁白己的长期稳定发展。从年销售额在／L千万甚至过亿元的区域大型分销商来看，宝洁帮助分销商的主要做法有：制定更完善的覆盖区域划分：向分销商派驻—商代表协助销售：协助培训分销商销售人员：招聘专职市场覆盖人员，并负责其工资奖金的发放；为分销商提供覆盖服务费，确立14天回款返利3％的回款激励系统；协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理，等等。这样，到1997年前后，宝洁拥有了一个覆盖广阔、“宝洁专有”的三四百家分销网络。 由于宝洁在自身产品质量、市场宣传攻势、以及销售渠道支持等方面的不断努力，占领了中国日用化—：1`品市场的半壁江山，成为公认的行业翘楚，宝洁的产品成为了“龙头产品”。有管理咨询公司的研究报告指出，很多企业追求“龙头产品”地位，但这种地位也会给企业带来巨大的隐患，“龙头产品”往往会被多数零售商树立为价格“牺牲品”，表明自己商店产品价格低廉，以此打出“天天平价”的概念。在实施中，随着宝洁的成功，龙头产品的“副作用”日益成为现实。90年代中后期，宝洁产品的“标靶”问题日益突出，零售商不断降价，随着分销链层层传递，导致普通批发商、二三级批发商直至零售商被迫降低销售价格。最终的结果是，分销网络从宝洁产品中得到的利润被越削越薄，甚至出现了“利润危机”。“堤内损失堤外补”，靠做龙头产品生意而扩大了影响力的大型分销商们，很快就通过力推获利空间相对较大的中、小品牌赚取利润，缓解自身的生存压力。但是，这大大地分散了分销商运作宝洁产品所需的资金、人力、仓储运输等资源。90年代末，宝洁公司销售额的首次下降，同时，国内—、二线品牌的崛起与这种情形不无关系。 1999年，德克雅各就任宝洁董事长及总裁后，推出了“2005计划”。由于当时像家乐福、沃尔玛等大型国际连锁企业以及国内——些大型连锁超市在中国发展速度很快，宝洁很乐观地认为，中国将来也会像美国那样，不再存在分销商(批发商)这一销售层次。因此，1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”，对分销商进行整改。 按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的人型分销商。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售“差价”为导向的传统商人角色，向提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。这时候，宝洁的分销商将扮演三个重要角色：一是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，二是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商，三是向中小客户提供管理服务的潜在供应商。 宝洁公司希望“2005计划”使自己的分销商网络结构得到优化，建成一个能将宝业业务的发展置于优先地位的战略性分销商网络。1999年—厂半年后，宝洁公司将分销商数量减少40％。宝洁将分销商权利公开招标，以保证分销商的质量，使分销商更加关注自己的竞争力。宝洁还组建了跨部门的工作组，向分销商提供财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导。 在“宝洁2005计划”实施中，宝洁公司与分销商一起经历了深刻的变革。但变革不可避免地带来了震荡和阵痛。变革之初，宝洁产品的销售量曾出现过大幅度的萎缩。宝洁的管理者认为，出现这种情况的主要原因是：作为一个强势生产商，宝洁对“2005计划”的宣传解释不够，导致各级渠道对该计划的远景缺乏理解，造成分销商网络忠诚度的下降。大幅度精简分销商引起了部分分销商的抵触。在对分销网络业务流程并没有完全优化并进而标准化的情况下，宝洁就开始推行分销商管理一体化信息系统，造成了较大的震荡。而月．，宝洁公司内部出现了“重”大型连锁终端，“轻”分销商的情绪。 宝洁的一些大经销商则认为，宝洁销售部门表现最优秀的员工都被抽调到专门负责大型连锁终端的直供部门去了。在应用分销商管理一体化信息系统后，有的业务员任务完不成，只好随便编一些数字。例如，在宝洁某个品牌的销售中，三个月出货才2000多万元，但由掌上电脑终端传回的销售额汇总却是3000多万。由于当时做宝洁生意不赚钱，以致很多分销商做不下去，就主动放弃了。这种现象在山东、吉林等省尤其突出。许多经销商与宝洁沟通后感到，宝洁好像很自信，觉得不太需要听经销商的意见。 面对变革中出现的新问题，2000年以后，宝洁公司渐渐淡化了“分销商2005计划”，并对某些问题作了一些纠正。这种纠正首先在战略层面上开展。-宝洁高层终于“认识”到，中国幅员广大，除了大型城市，经济欠发达、运输体系尚不健全畅通的中小城镇二三线市场，仍然离不开经销商。因此，宝洁由一度轻视分销商，转变到既重视大型连锁终端，又重视发展分销商。不过，宝洁的方式已不再是简单地发展新的分销商。宝洁2002年又开始有意识地减少分销商，重点扶植大型区域性的分销商，甚至一个省内只设一家一级分销商：如吉林省就只设—家分销商；哈尔滨以前有两个分销商，现在也只有一家。宝洁此番是以“优胜劣汰”的分销政策来推动人型分销商的出现，从2002年下半年开始，宝洁推出了分级订价政策。特别别是分销商一次订货1000件可得1％返利的政策，使得有实力一次进货1000件：大分销商得到额外利润，刺激其进—步向规模化发展，而小分销商则会因订货量小、获利单薄而被迫放弃。 目前，宝洁分销商已从1997年的三四百家削减到目前的100多家。由于这种发展大分销商的政策激励他们去多卖宝沾产品，加上宝洁产品降价， 已在很大程度上对一些竞争对手产品进行挤压。宝沾公司2003年宝沾产品的销售额增长达60％以上，2004年第一季度宝洁公司的销售额比去年同期增长66％。 请根据以上情况回答下列问题。 1．说明“2005计划”广的基本内齐，分析这—计划的决策前提。 2．宝洁希望学习麦当劳全球统—的标准化业务模式进行渠道管理，试分析这—策略的决策前提。 3．总结宝洁渠道管理策略变化的过程和特点，从中概括出基本的经验认识，说明这种认识对于渠道管理的意义。
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