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来源：武汉市一起创网络科技有限公司 PPS平台合伙制管理咨询事业部 作者：曾庆学 前言 公司创始人兼一起创合伙人学院首席导师曾庆学博士前日在头条新开通了一个账号，收到了一些朋友的问答邀请，话题有关于新时代创新创业方面的，有关于传统企业转型升级领域的，还有企业经营管理方向的等，总共38个问题，曾博士均抽空给予了较为完整详细的图文并茂式的解答，受到网友们一致的高度认可与好评。 为惠及更多朋友能从曾博士的回答中得到一丝启发或思路，小编特将曾博士近日的经典回答分门别类做了整理，现逐步分享给大家～ 1 问：企业管理中，如何避免“救火式”的恶性循环？曾庆学答：这个问题其实很简单。 1、出现经常救火，是因为没有规划预测和防范于未然，当问题出现时再临时抱佛脚解决，头疼医头脚疼医脚。因此，做好规划，提前建立好预防系统，尽量做事前控制和事中控制，而不是事后控制。 2、企业管理不单纯是处理问题（紧急问题除外），而是追求进步和成长。焦点在哪里，哪里就会被放大和持久。焦点在问题上，问题就会被放大，如果我们的焦点放在解决问题上，企业迟早会被问题解决了。因此，我们的焦点要放在进步和成长上，要学会容忍问题和包容问题，与问题和平共处，就像不要总看到别人身上的缺点和不足一样，我们也不要总看到企业的缺点和不足，要学会发现和放大企业的优点。企业有问题很正常，没有不存在问题的企业，也没有不存在问题的人，问题往往是来帮助我们的，问题有利于我们才会发生。 3、要做好规划，区别轻重缓急。当某些问题不在规划中也不紧急时，发生了也当没有发生。不处理时就睁一只眼闭一只眼。当要处理时就一定要处理好，找到问题原因、责任人、解决问题的方法、构建解决问题的系统。也就是要么拿起处理好，要么视为不存在。比如迟到，不处理时就容许迟到存在着，存在很长时间了再存在一段时间也不会影响公司发展。当要决定处理时，就把其他问题先放下，一次性处理好。 4、不要为了处理问题而处理问题，不要头疼医头脚疼医脚，要系统深度思考问题发生背后的深层次原因，解决根问题，树立战略思维。 2 问：有人说现在企业留人不轻松，招人也很不容易，企业客户又不好维护，企业该如何维持？曾庆学答：你反映的现在企业留人不轻松，招人也很不容易，企业客户又不好维护等问题，应该是比较普遍的现象。 2018年11月11日，著名经济学家魏杰教授在湖畔大学进行了关于中国宏观经济最新走势的演讲，魏教授提出了一个观点，中国经济实际上没有进入衰退期，而是进入了调整期（注意是调整期）。 他在演讲中提到了今年经济出现了6个严重问题： 1、大量中小企业反映企业非常难做、压力很大。 2、企业违约的情况越来越严重。 3、非银行金融机构出现了大量问题。 4、股市出现了非理性下滑。 5、投资人都比较恐慌。 6、人们都感到很迷茫，预期都不看好。 魏教授同时提出，中国经济正在做三件事，稳金融、稳增长和稳开放。把这三件事都做好，中国会度过2018、2019、2020年三年调整期，告别过去粗放型增长，走向新的高质量增长阶段。也就是中国经济处在转型升级的关键时期，企业当然也就要跟着转型升级。 因此，你提出的问题是比较普遍的现象，这是对于目前中国企业群体普遍而言的。但是，目前中国也存在着很多企业主动拥抱新经济、新零售、新制造、新营销、新模式转型升级成功跑出30%、50%甚至100%以上年复合增长的高铁甚至火箭速度的企业。 也就是说，总体情况不好，不意味着个体情况就一定不好。真正的创新者和企业家，总是看到困难中的机会，而普通经营者只能看到机会中的困难。社会总要发展，时代总要进步，推陈出新是很正常的现象。 留人不轻松，招人不容易，企业客户不好维护，这些问题无外乎都可以归结为一个问题，就是企业未来增长空间的预期不看好，就会导致员工就没有信心，老员工留不下来，新员工招不进来，企业的客户也不好维护等一系列现象。企业发展好、增长快时，可以掩盖很多问题，但是企业一旦发展不好，很多问题就会接二连三的出来，让企业应接不暇。 因此，我给的建议是，抱怨是没有用的，好好静下心来潜心学习新时代的新趋势，战略要隐于九地之下，战术要动于九天之上。做好拥抱新模式（包括新商业模式和管理模式）创新变革的充分准备，争取一举转型升级和创新变革成功，让员工和客户看到希望，相关问题就迎刃而解了。  3 问：股权激励和绩效管理一样吗？ 曾庆学答：股权激励与绩效管理虽然两者之间可能会存在有联系，但是两者在企业经营管理中是完全两个不同的范畴。股权激励的对象是员工是人，绩效管理的对象是事。 股权激励是通过股权这种工具或者手段激励员工努力工作推动公司发展，实现既定长远目标的过程。股权激励的方式方法包括股权期权、虚拟股权、经营股权、身股激励、持股计划、限制股权、业绩股权、业绩单位、时间单位、管理层收购（MBO）等。 绩效管理PM是企业的重要管理系统，是人力资源管理的重要组成部分。虽然每个企业都会实施绩效管理，但是每个企业对绩效的定义和选择都会有差别，比如行为绩效、过程绩效、成果绩效、关系绩效、成长绩效、文化绩效、目标绩效，还有关键绩效、基础绩效、能力绩效、考勤绩效、品德绩效、战略绩效等等。 每个企业选择的绩效管理系统的工具也不一样，比如MBO绩效管理、KPI绩效管理、BSC绩效管理、OKR绩效管理、PBC绩效管理等。最后，每个企业绩效管理的用途也不一样，比如用于绩效工资/奖金，发展机会、员工晋升、年终奖金、股权激励等等。 因此，股权激励一般都会需要用到绩效管理/评价作为工具，但绩效管理不一定用于股权激励。 4 问：怎么看待企业的薪资保密制度？曾庆学答：我是非常赞同企业中的薪酬保密制度的，可以从两个方面来解释。 首先、从企业制度理论角度来解释。制度经济学认为，企业是为了节约市场交易费用作为市场的替代而出现的，企业的产生是用一系列内部契约代替了一系列的外部市场契约，促成了更大规模人员的合作。因此，企业就是一系列契约的集合体，包括股东之间的契约、股东与董事会的契约、董事会与经理层的契约、企业与供应商和经销商的契约，企业与合作伙伴的契约及企业与员工的契约等。一个企业签的契约越多，证明其发展潜力越大。 因此，公司每个员工跟企业签署的劳动合同就是一份契约，每份契约的甲乙双方都有不同的谈判议价能力，每个人跟公司签了契约后，就应该严格遵守契约，而不应该也无权去操心或干预企业跟其他员工签的协议合不合理（当然包括薪酬）。怎么制定和发放薪酬那是企业的事，员工不需要也无权了解。越是强调契约精神（这样的企业越有生命力）越会强调薪酬的保密性，甚至规定打听讨论薪酬直接辞退。 第二、从对个人的成长与企业长远发展角度来解释。如果在企业中，形成薪酬可以打听和讨论的氛围，这样是不利于员工成长的。因为，这样会形成员工一天到晚过度的在乎“公平”，患得患失、斤斤计较、生怕吃亏的现象。员工会跟这个比较跟那个比较，影响对工作的投入和自己的成长。这种现象一旦形成，公司就很难培养梯队人才了，因为这种氛围下普遍员工的格局境界都很难提高。 当然，在奋斗拼搏、共创共享文化塑造比较好，管理比较透明的企业，薪酬是可以允许有一定程度的透明的，主要针对部分薪酬透明而不是整体薪酬透明（能够透明的就透明，不能透明的坚决不透明），这样可以形成标杆榜样更好激励更多的员工（比如当着员工面发奖金刺激员工努力），但是即使这样做也千万不能忘了薪酬本身不需要透明的本质。 5 问：如果你是公司的管理者，你会怎么管理一个团队？曾庆学答：如何回答这个问题取决于对管理本质的把握。对管理本质理解不同，这个问题就回答不同。我对管理本质的理解是，管理就是激活人的善良和潜能，进而让人尽可能活出生命的意义和价值。 理解管理的本质后，就可以掌握管理的定义了。什么是管理？管理就是激发/激活人的善良和潜能，带领团队完成共同目标，并通过完成共同目标来成就团队成员各自小目标，进而让团队成员活出自己活出生命意义和价值的过程。 因此，简单的理解，管理就是管团队和管目标，让团队和目标彼此成就，但最终成就团队，即目标是工具，用目标激活团队成就团队是目的。管理就是用团队共同的大梦想成就团队成员的小梦想。 理解了管理的本质和定义，在工作中怎么管理团队就非常清晰和简单了。管理大师德鲁克说过，卓越经理人第一要务就是制定有效的目标。我认为，管理不好目标、用不好目标这个工具的管理者一定不是好管理者。 工作中我怎么带团队？带团队就是带梦想和目标！ 第一步，了解团队成员每个人的梦想和目标，如果没有梦想和目标，就要首先激活，激活不了的就只能离开团队，这叫道不同不相为谋。 第二步，把每个团队成员的梦想和目标加起来做优化调整，制定一个团队共同的梦想和目标。 第三步，跟团队成员说，我们一起努力把这个共同的目标完成，就可以成就我们每个团队成员了，我们彼此成就和赋能，团队和目标都是成就我们的工具。 第四步，告诉大家为了完成目标，我们哪些地方还要努力进步和精进，制定学习计划，疯狂学习成长进步。反复以上过程，一般就可以带好一个团队。 最后分享一点，目标是从未来到现在，计划是从现在到未来。管理就是用生命激活生命，用梦想照亮梦想，用激情点燃激情。  6 问：如何简单说明“管理”的作用是什么？曾庆学答：管理最大的作用不在于管理本身，否则那就会陷入为了管理而管理，而失去管理的真正目的和价值。我认为，管理最大的作用在于为经营服务，为战略保驾护航。 一个企业中一般可以从广义上分为两大系统，即经营系统和管理系统，至于战略既可以纳入经营系统也可以归入管理系统。 企业存在的价值在创造顾客并为顾客创造价值。当公司小的时候，应该以经营为主，这个时候太强调管理就会束缚住经营系统灵活创新的能力。我们可以总结为，在公司从0到1的过程中，企业应该以经营为主导。 当公司实现了从0到1之后，要实现从1到n，这个阶段就要充分发挥管理的作用了，这个时候企业应该进入管理主导的阶段。把企业成功的经验、模式等沉淀下来，不断复制和扩张，实现企业快速发展。因此，管理起到的作用就是复制和放大经营系统的成功。 一个企业的经营系统就是企业的生产力，一个企业的管理系统就是企业的生产关系。当企业的管理大于经营，生产关系大于生产力时，就会阻碍企业的发展。不以经营为导向的管理就是耍流氓。 因此，管理的最大作用就是为经营服务，经营最大的作用就是为客户创造价值，企业最大的作用就是通过为客户创造价值成就更多员工的生命。  7 问：“人单合一”模式是如何颠覆管理的？曾庆学答：首先，人单合一颠覆的过去传统的公司制组织模式，人单合一是新时代的平台制组织。在公司制组织中，员工与企业之间的关系是雇佣关系，即公司雇佣员工工作为公司赚钱，是一种不平等的合作关系。而人单合一平台型组织强调的是给员工赋能，员工跟企业的关系不再是雇佣，而是合伙关系。公司提供的不再是就业岗位而是创业的机会。 其次，人单合一颠覆的是过去科层制管理关系，人单合一强调的是自主经营和自主管理，是倒金字塔式结构。在传统管理中，是高层管中层，中层管基层，基层管员工，层层管理，层层控制。在人单合一管理中，是员工自我管理，平台管理者提供赋能而不是控制。 再次，人单合一颠覆的是与市场客户的关系，弱化和模糊化了组织的内外边界。在传统企业组织中，企业根据客户需要进行生产，把产品卖给客户创造收入，员工是内部的，客户是外部的。在人单合一组织中，客户变用户和主人，并参与到产品的设计和研发过程中，委托企业生产制造，并给员工发工资。过去是企业给员工发工资，现在是用户给员工发工资。 总之，人单合一实现了组织平台化，员工创客化和用户个性化，通过自组织、自创业和自驱动，实现了与企业共创共享，极大的激活了组织与员工的活力。 8 问：两种营销思维，你更倾向哪种：从客户需求出发或从营销话术出发？为什么？曾庆学答：我的观点，客户需求是道、是根本、是价值观，营销话术是术、是枝叶、是方法论，企业的营销毫不怀疑的要以客户需求为出发点，当然也不能完全否定营销话术的价值和重要性。离开客户需求的营销话术那纯粹是忽悠甚至是骗术，离开营销话术的客户需求，也不能得到更好的满足和实现。 不单纯是企业的营销，包括企业的各种活动都必须以客户的需求作为出发点。企业存在的根本理由就是创造客户并满足客户需求。 当然，这里指的客户需求包括显性的需求和隐性的需求。显性的客户需求需要好的营销话术引导，隐性的客户需求需要好的营销话术开发。只有从满足客户需求出发，结合好的营销话术，才能更好的做好销售。 这里需要补充的是，互联网时代的营销打法已经跟传统时代完全不一样了。互联网时代的营销是营·销一体化，更加强调以客户为中心的个性化与精准化数字营销。 9 问：公司的使命、愿景和理念，三者之间有什么区别？曾庆学答：这个问题应该是使命、愿景和价值观，理念是价值观进一步的细化和解释，是在价值观指导之下制定的，是具体行为领域对价值观的遵守，比如组织理念、人才理念、管理理念、营销理念、文化理念等等。 回到问题本身，使命、愿景和价值观是企业文化的三大件，或者称为企业文化的三板斧。 使命的本意就是如何使用生命，对人对企业都是一样。企业的使命是企业存在的最高和最终理由、动机和目的，它解释了为什么成立和创办企业的根本原因。 愿景是企业存在的最高和最终目标和宗旨，它解释了企业履行使命要把企业做到的规模和程度。 价值观是企业履行使命、实现愿景过程中要遵守的最高和最终思想与行为的准则，它是为使命和愿景保驾护航的。 我们经常看到很多企业在招聘人才时会强调志同道合，但是大部分企业都解释不了什么是志同道合。其实，使命、愿景和价值观就是对志同道合最好的解释：共同的使命和愿景就是志同，共同的价值观就是道合，我们找志同道合的人就是找使命、愿景和价值观相同的人。 |
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