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我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。by李·艾科卡  风头盖过韦尔奇的领袖 曾先担任过福特汽车公司的总裁，后又担任克莱斯勒汽车公司的总裁，把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来，奇迹般地东山再起，使之成为全美第三大汽车公司。他那锲而不舍、转败为胜的奋斗精神使人们为之倾倒。在20世纪80年代以及90年代初，成为美国商业偶像第一人。 艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。 他要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖” 带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。 第一个被他“挖” 过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。 第二个被他请来的是早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁的保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年，既埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。 第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手，被艾科卡视为“当家理财的一把好手” 破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。 第四个是在艾科卡手下于了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预测能力强，能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车，由他主管公司生产计划。 另外，他雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售，聘请原福特公司总工程师，已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头” 的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。 总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。 艾科卡的用人方法是： ①与属下交谈。他认为，管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好，就是那里人发动得好，而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。 ②实行季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来，检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处：
③激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。 ④不能随便变动职员的工作。因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。 ⑤不越位干涉职员的工作。作为一名领导无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去于，下一级再鼓励他的下级去于，绝不越位去于本应属下级干的事。  太乙方略能为您解决哪些问题？ 领袖 人才流失？ 上下级之间、部门之间协调上出问题，内耗大？ 裁员还是不裁员？ 面对市场寒冬，如何找到应对问题的新方法、新思路？ 当资金链紧绷、物质激励匮乏时，如何激发员工的工作热情？ 企业文化和责任感不强？ 经理 绩效下滑？ 太多事情了，总是忙不完？ 招不到合适的人？ 团队士气不高，成员之间配合不畅？ 员工工作时有情绪？ 为员工解决问题耗费大量精力？ 坐等问题出现，亡羊补牢？ 员工对我分派的任务总是说“明白”，可他们给出的结果并不是我想要的？ 员工 工作占据了太多时间？ 领导又指派了“不可能完成的任务”？ 明明是他人的工作，为什么要我来做？ 客户真正需要什么？ 客户总是压价？ 出现问题时，大家互相推卸责任？ 有些同事拖延时间，影响了我的工作进度？ |
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