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我们用一张张的组织架构图，来说明题主说明的问题，这样更能清晰地回答题主的问题。看完这些图的解释，大家自然会清楚，三百人的公司，有35为中层以上的领导（事实上是管理者）合理还是不合理。 第一张图 从以上图中可以看出，管理者（领导）只有一位，看上去领导少，效率高，但会有很多麻烦和问题解决不了。如果公司的组织结构图是这样一种布局，那么，这300个员工都要直接向总经理汇报工作，这300个员工有些是生产的，有些是研发的，有些是财务的，有些是销售的，有些是人事的，每个人每天向总经理汇报工作，还要一起解决方方面面的问题，那这个总经理每天做不了自己应该做的事情，只能忙于日常事务，而且还忙不过来。于是，总经理决定，改善一下组织结构。于是，生成了第二张图。 第二张图 为了提升总经理的工作效率，总经理聘用或选择了几个人分别负责公司的各项专项工作。增加了生产部经理，研发部经理，销售部经理，财务部经理，人事部经理，加上总经理，管理人员（领导）就变成了6个人。总经理管理5个人，剩余的294个人要划分到各个经理下面去管理。平均每个人经理要管理58个人左右。每个人管理五十八个人是天方夜谭，不可能管过来的。于是，出于管理人员激励和管理幅度的考虑，每个部门各设了一个副经理，这样，整体的管理人员就变成了11个人。即便是这样，经理和副经理职位的管理人员平均也要管理29个人左右。这29个人在工作中也会出现方方面面的工作问题。在这些管理人员你的管辖下，还有人员离职、内部调动、转岗的问题， 每天还要写工作汇报，收集数据，开会，配合，合作，等等一系列事情要做。于是，公司决定把组织架构图再变一下，就成了下图。 第三张图 这样，就把原来的各项工作分工再细化，多出了许多主管职位，粗算一下，十几位，加上原先的经理、副经理，总的管理人员就在25位左右了，总经理的事务性工作要处理，就找一个总经理助理，自己监管不过来，再增加一个审计经理替他监督和审核各项工作。这样每个管理者的管理幅度也在十一个左右。按照组织架构管理幅度的原则，每个人管理的幅度在6-7个人，11个人管起来还是有困难，因为这些人出了正常的工作之外，还要请假、谈心、沟通、会议、培训、带人等等。所以还需要有一些小组长或者班长。管理人员自然会多起来。这里还没有谈物流部（运输部）的问题，也没有谈车间主任的问题。实业公司车间的员工最多，可能还有不同的流水线和车间，四个五个车间再增加五个左右的车间主任；销售人员可能还要分区域，就有了各城市或区域的城市经理或区域经理，比如5个。这样，管理人员基本已经在35个左右了。 这里说的还只是带职位、带头衔的中层以上管理者（领导），还没有谈一个公司的副总经理若干，车间副主任、还有一些副主管之类的职位，加上这些职位，中层以上管理者上40个人都有可能。 前几年，一直在讲扁平化管理，但是扁平化管理对于管理者的要求会更高，他们需要处理不同种类的工作，还要面对更对下属对工作的抱怨处理，有些公司再加上什么年度计划、月度计划、周计划，月报、周报，有些还有日计划和日报，扁平化管理就会成为一种空谈。 事实上，管理者的人数不在于多或者少，因为公司的性质不一样，行业不一样，所在的地点不一样，资源关系不一样，市场情况不一样，机器设备不一样，都会给组织结构带来影响。无论管理者多与寡，都是为了提高效率，管理者少不一定就能提升效率，太多也会出现官僚习惯，所以一定是根据企业自身的一些情况，逐步走向管理人员配比的最佳状态。 综上，300人的公司出现三十几个中层管理是很正常的事情。能不够优化，要看公司自己的具体情况了。 三百人左右的企业，中层及以上干部35人，占比10%左右，这个比例很正常，没什么好大惊小怪的。这种干部占比，不出意外的话应该是私企，如果是国企和事业单位，远远要高于这个比例，“官多兵少”的例子比比皆是。 举两个例子。 小公这里有一家差额拨款事业单位，文化类的。单位职工总人数320多人，下设部门（含二层）近40个，基本上是一正两副配置，加上享受部门副职正职待遇的，单位副调研员、党组成员及班子其他成员，大大小小领导加起来差不多占了一半。有时候开中层干部会，一个会议室乌央央的一片，好不壮观，典型的官多兵少。 还有一家国企，旅游行业的，总公司加子公司一共600多人，中层以上干部（副经理级以上）总共400多号人，比例超过一半。在收入上，中层干部比一般职工高1/3以上，越往上差距越大。这家企业占了小公这里不少优质旅游资源，这些资源如果给私企，分分钟赚钱，可这家国企倒好，年年亏损，个中缘由，只能呵呵了。 |
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