旭辉集团总裁林峰：驱动战略，成人达己，战略未动，HR先行

12月19日，“中国房地产人力资源(第4届)发展年会暨2018中国房地产雇主影响力测评成果发布会”在上海宝华万豪酒店举行。由中国房地产业协会指导，上海易居房地产研究院中国房地产测评中心，房教中国房地产人力资源研究中心，联合呈现的这场房地产行业的人力资源盛事，在房企面对新形势和新趋势所见略同地在组织变革上“内优外换”地当下，可谓恰逢其会。

而会议之所以齐聚百强房企的众多高管代表，并汇集全国数十家主流媒体的联合报道，除了现场珍贵的案例实践分享和精彩的议题讨论思辩，关键还在于同步发布的“2018中国房地产雇主影响力测评”、“2018中国房地产人力资源效能与配置”，以及“2018中国房地产薪酬数据”三大报告，同时还发布了“2018中国房地产最佳雇主企业”30强、“2018中国房地产最佳人力资源团队”10强和“2018中国房地产优质人才培养企业”10强。

活动现场，旭辉集团总裁林峰发表了精彩演讲，以下为演讲实录：

林峰 旭辉集团总裁

这两年旭辉在经营上取得了一些成绩、进步，但是我们最骄傲的不是经营上的进步，而是连续两年获得了翰威特颁发的全球最佳雇主，这是我们引以为傲的。我们常常说以人为本，但是以人为本不是只靠说，旭辉更希望是靠做的。

HR的核心是打造敬业的团队

旭辉在萌芽状态的时候，我们思考是如何生存下去?旭辉从借来的5万块作为资本开始创业，一路走来，支撑我们生存下去的方法，就是为客户创造价值。作为一家民营企业，旭辉更关注团队，更关注我们的组织和体系，这意味着我们的HR更多的要去思考的是如何打造一支敬业的团队。

大概四年前，旭辉开始把满意度调研改成敬业度调研，我们认为钱多事少离家近的工作满意度无法体现工作价值，所以我们用敬业度替代了满意度，因为有敬业的团队才能有满意的客户，才能为客户创造价值，HR的核心就是打造敬业的团队。

在我们的理解当中，HR是我们这个团队的灵魂，是一个“政委”。

对“政委”的理解，第一，要有战略高度，能够理解集团、企业的战略方向往哪里走，在这个战略方向的思考下才能够拆解战略目标，才能够为所有的战略动作分解提供我们所需要的组织资源。第二，必须是专业精英，必须全面了解HR专业领域里的各项工作，能够用各种方式方法去思考，能够协助业务部门、协助业务伙伴整体的业绩水平提升、承接战略目标的实现以及综合效能的提升，这是我们对于政委的理解。

我们希望旭辉所有的HR负责人都是所在团队的政委，都是一个核心。所以一个优秀的HR：首先，他在一个团队里要起到粘合剂的作用，决定了一个团队是否具有凝聚力；

其次，他还应该是一个润滑剂，能够防止部门、上下级之间、团队融合之间的负面摩擦，能够缓冲各种矛盾；

最后，他还要是一个催化剂，能让团队叠加一起，通过营造快乐、健康的氛围，产生1 1大于2的效果，产生更高的效能，通过裂变让一个团队实现最大的价值释放，能量释放。

不仅要培养“兵”，更要培养“将”

左手文化，右手猛将。一个有梯队干部的将领一定是一个组织最核心具有战斗力的脊梁，起到了承上启下的作用，起到了所有的战队任务最终落地执行的作用。我们在思考，我们怎么样去从团队中选拔，怎么样让他们快速成长，让年轻人能够成长为将领、独当一面。所以我们希望，他们骨子里要有奋斗的精神，所有的内驱力都不是外在的东西能给他的，一个人对自己有没有追求很重要，这些东西可能不是后天能改变的，而是要经过他自己内心的思考，他对自己理想的追求，他自己对人生的规划，他自己对目标的使命，通过这些来支撑他持之以恒的奋斗。所以有的时候，选一个人才很重要，选对了比你改造他要事半功倍。

我们希望有简单公平的机制，让所有人都知道，他的机会在哪里，他的发展通道在哪里，他要做到什么标准才能够得到晋升，才能够成为将领。另外是体系支撑，我们希望一个年青人成长起来，或者一个将领成长起来，是帮助他成功，而不是把他提拔到位置上反而不胜任，最后流失。我们提拔一个干部，每个人都不是全能的，我们希望业务体系支撑系统能够帮助他成功，能够有一些实践的机会提前给他锻炼，能够有一些培训的相关经验提早在他上岗之前打好基础。所以那个是我们除了军功之外，除了简单的规则之外，希望能够更多帮助他的。

关于人才的“选”与“留”

旭辉选拔人才有三个核心的内部规则：

第一，业绩是不是做到同层级的TOP30，这代表员工在这个岗位已经可以胜任工作要求；

第二，员工有没有为下一个岗位做好准备，这包括能力准备、学习准备和实践准备是否充足；

第三，如果是管理者，那么他有没有培养后续接班人。一个优秀的管理者，除了自身的业绩为首要目标之外，其次就应该是他的团队是否能有效的健康的运作，这意味着管理者能够发展到怎样的高度，他的团队所取得的成果能够为他未来的发展提供多少支持。

关于怎样培养内部将领，我们希望他们具有“三身品质”：以身作则、身体力行、身先士卒。我们反对管理层当甩手掌柜的行为，甩手掌柜和有效授权有本质的区别。甩手掌柜也要有效的授权，但有效的授权不是简单的把团队变成二传手，而是要评价、选对一个人，要给他相应的资源，关注中间的关键环节和细节，一旦这个环节或者进程出现偏差，能够有所补足，所有的授权都是为了最终完成目标，而不是授权完不成，别人替你背黑锅。我们希望旭辉的管理者在行动上是“兄弟们跟我上”，而不是“兄弟们给我上”，这是我们选拔将领核心的标准。

精神文明和物质文明两手抓，两手都要硬，我们把员工选拔起来了，既要给他参与感、成就感，也要给他物质方面的奖励。通俗来讲，第一钱要给够，第二不受委屈。我们在人才选拔工作完成后，设计了很多利益共享机制。但是共享机制是不是能够解决所有的问题？不一定，还有很多精神层面的，比如认同感，参与感和成就感，特别是到了一定层级之后，员工不再为了衣食、物质而工作，而是受自己的理想、情怀，价值观追求所驱动，去做一些有意义的事情。所以，钱要给够、不受委屈、有所发展，这是我们让这些将领们保持更强的动力，能够持续奋斗的原因。

战略未动，HR先行

毛主席对中国红军相当重要的一点改变就是把政委放在核心位置，我们对于HR有很多的要求，HR不能老坐在自己的办公室里，应该走到团队当中去。我们希望一个HR能够在专业度上最大程度的了解这支队伍，了解战士们这个时候的心里动态、想法，他们的期望、困惑，然后提出专业的建议和方案。所有的总经理、CEO都是配合HR来解决这些问题的，必须要到团队当中去，才能够知道员工们心里想什么，在办公室里把方案写得再好、把管理制度PPT写得再好，不如下去跟兄弟们喝杯酒、喝碗汤，这样更能了解他们内心真正的想法。有一句话非常有意思，拿破仑在滑铁卢战役之后，有人问他，你为什么滑铁卢会输?他想了很久，回答了一句话：“我已经很久没有和士兵们一起喝汤了”。有的时候我们以为队伍还是那支队伍，其实人心变了，队伍就不一定是那支队伍。队伍是会变化的，HR要真正沉到群众中去，做人的工作就一定要跟他们保持零距离，最深入的了解他们，他们是你的客户，也是你的成果，这是我们对于HR的要求。

人力资源管理在企业外部有很多优秀的咨询机构，也有很多优秀公司的经验和分享。我们的HR往往倾向于去学习外部优秀经验，做出最完整的方案以此来体现HR的专业度，但是外部的优秀经验并不一定是最合适自己的，恰到好处的管理才是关键。因为所有不围绕着经营成果、没有产出的管理工作，都是耍流氓。过度管理带来的可能是效能的下降，所以我们每做一件事都要牢记，“组织、机制、人才、文化”四大抓手是我们HR的核心。在设计组织的时候，不是说Google的组织好，我们就学它的弹性组织，无缝对接、每个人都没有位置、不要有上下级，互联网企业适合的就一定适合房地产企业吗?不一定，因为地产行业是强监管型行业，有些东西是不可以随便调整的。很多优秀经验，不一定是我们能使用的，要知道，在组织里，只要能让经营成果提效，就是对的，不一定要一步坐上飞机，骑自行车能往前进就先骑自行车。比如一种新的激励机制，其他企业用得很好，大家都打了鸡血拼命往前干，我们搬过来不一定就可行。企业的组织规模、原有的文化、各自的特点，都是需要我们充分考虑的。思考后，带着总结和沉淀去听一听其他人的想法和感受，这样才可能优化出最合适自己的方法，而不是市场上最优秀的。

一个好的HR负责人，一定要做到驱动战略，成人达己，战略未动，HR先行。