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技术催生组织机构发生了根本改变，管理思想也不得不面临更多挑战。  从精益模式走向新世纪 20世纪是管理成为专门学科的100年，也是被管理学家斯图尔特·克雷纳称为“有趣、创新和进步的100年”。从大工业时代开始对“科学管理”思想的崇拜，到对生产线上的“人”的发现，德鲁克对企业、尤其是知识经济时代企业的发现和界定，以至再到职场对女性潜能和利益的关切。 管理学是和商业发展密切相关的。1998年，道琼斯指数涨到9000点；微软的市值达2620亿美元，超过了当时如日中天的通用电气公司，成为美国最大的公司……亚洲金融危机继续横扫亚洲：从1997年7月开始，发生于泰国、印度尼西亚、马来西亚和韩国等东亚国家的金融危机对这些国家的经济造成了巨大破坏，这些国家的经济在1998年呈现负增长…… 在经济大环境之下，管理学著作也反映了企业的焦虑所在。1993年出版的《企业再造》（作者：詹姆斯·钱皮、迈克尔·加默）成为削减企业规模的圣经，当年正是IBM“大象开始跳舞”的转型之年；1994年出版的《战略规划的兴衰》（作者：亨利·明茨伯格）和《竞争大未来》（作者：加里·哈默、C.K.普拉哈拉德）宣告战略新时代的到来，同年出版的《基业长青》（作者：詹姆斯·C·柯林斯、杰里·I·波拉斯）更成为20世纪90年带最重要的管理著作之一，其中对于长寿企业的特点进行了描述：对自身所处的环境敏感，有凝聚力和强烈的认同感，宽容，在财务上保守。 而在生产实践中，丰田精益生产成为上世纪90年代最受追捧的模式。精益生产建立在三条简单的原则上。第一是实时生产（just-in-time，JIT），生产必须和市场需求紧密联系在一起；第二是每一个人都要对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定便要立刻予以纠正；第三是“价值流”，不能把公司看作一系列无关的产品和生产流程，而应当看成连续的统一体，一个包括了供应商和客户的流。 然而这一切都遇到了新模式的挑战。1999年，在《财富》杂志美国最受尊敬的公司排行榜上，戴尔电脑上升到第四位，仅次于通用电气、可口可乐和微软。这家公司借助模式发挥出技术效应。 这家电商先驱，借助网络和顾客直接建立联系，一方面顾客可以订制所需产品，另一方面从运营角度上来讲，没有中间商、减少库存，借助技术提升物流及分销效率，使得管理费用极低，并在企业发展中开辟了另一种增长可能。计算机及互联网等科技的发展带来商业模式的革命，同时也对管理带来深刻的影响。 戴尔公司所代表的颠覆式创新，正是从技术开始的嬗变。1997年，Clayton Christensen在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》（The Innovator's Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一书中，首次提出了“颠覆性技术（Disruptive Technologies）”一词。自此，互联网公司所代表的颠覆式创新开始了翻江倒海的20年。 中国管理热 从1998年创刊之始，《IT经理世界》管理栏目就以介绍管理前沿内容为己任，对于德鲁克思想以及明茨伯格的介绍最为令人印象深刻。2006年，管理大师明茨伯格在《IT经理世界》的邀请之下再次访华，在“管理向何处去”解读大师论坛上，明茨伯格强调“领导能力是教不出来的”。这是他时隔20年之后再度访华。1986他第一次访华讲学时，在中国人眼里是个普通的老外，而第二次访华时，他则是如雷贯耳的名人。然而，年近古稀的明茨伯格依然对中国兴趣盎然，再次来到到中国人民大学演讲，他感慨万分，中国的变化使他难以想象，“中国人的视野比以前更为开阔了”。 在4月中旬到月底的近10天时间里，明茨伯格先后在中国的上海、杭州和北京作专题演讲和讨论，并在温州参观访问了几家企业，他虽然已是67岁高龄，但他的思想依然犀利，眼光依然敏锐，他提出，中国可以学习西方最好的东西，但不要一味模仿别人的发展模式，可以通过自己的经验开辟一条自主创新之路。他还给中国企业家提出了忠告：“在企业中太强调个人的强势是很危险的，领导不要太把自己当回事，要保持谦和的心态。”这是他批判英雄式领导观点的一个中国式表达。在他眼里，中国如果创造出一批“企业英雄”，有可能是很危险的。 一个不可忽视的背景是，1998年成立的腾讯、1999年成立的阿里巴巴、2000年成立的百度，在进入21世纪之后形成三足鼎立之势，并在诸多领域形成颠覆式创新，而传统企业（非互联网企业）则出现了普遍性的焦虑。西方发达完备的管理学为CEO们提供了一剂“解药”。 而从20世纪90年代兴起的中国MBA教育，也助推了管理学的讨论热潮。案例教学法、讨论、实践课，让清华、北大等各大院校以及中欧商学院、长江商学院等成为企业高管广为热衷的知识与人脉的双重进阶，甚至还在2000年后催生了高级团建模式的戈壁行走等各种MBA赛事，形成新的产业。 管理学的冬天？ 技术带来的几次工业革命，都创造了新的生产力，从而带来价值创造、分配模式的改变，进而影响到组织行为的改变。这样的变革从第一次工业革命到第四次工业革命，都不难看出这样的轨迹。  而建立在工业社会之上的管理学，在互联网及新兴科技的冲击下也遭遇挑战。以降低成本和提高生产力为宗旨建立的企业组织形态之中，无数人以获得价值分配而依附于组织。借助网络被降低的交易成本使得外部交易成本等于甚至低于内部交易成本，新型超越既有组织的协作形式，使得企业组织的元素能够被根本改变。研发、财务、人事、供应链等都可以用外包形式得到实现，人可以独立于组织之外存在。 科层制所确保的流程日渐僵化，一个员工对应一个岗位的束缚，使得组织无法应对快速变化的市场需求。组织边界的模糊，更像是互联网所提倡的“自由人的自由联合”的泛组织形态。 实际上，大数据和物联网的兴起，为企业决策提供了更为精准的依据，也为理解人的行为提供了一定的参考，对于员工面试、薪酬福利、离职可能性、工作午餐安排等提供改进方案。 随着互联网公司的成长，其在管理上带来的改变，也成就了新的模式。工程师文化成了企业新的圭臬。谷歌联合创始人兼首席执行官拉里·佩奇认为，“在谷歌，我们试着将自主思维方式推行到企业的方方面面。”于是，在谷歌吸引创意精英成为公司使命，因为“创意精英明白，商业计划远远没有支撑计划的支柱重要。” 在这个科技至高无上、员工被充分授权的互联网行业中，对于管理的理解被颠覆了。“硅谷范”既是摆满零食的游乐场一般的办公室，也是帽衫与牛仔裤，更是创新、创新、再创新。 新型商业组织 矩阵型组织、变形虫组织都在尝试对科层制进行改造，实质问题都指向一个：到底有没有一种组织形式能够适应去中心化的管理？ 合弄制是一种解答。Holacracy（合弄制）的创始人Brain Rorberson正是这种变革的催生者之一。这种管理方式由一家叫做Ternary的软件公司所孵化，是诸多组织治理民主形态中的一种，2007年由这家公司的创始人Brian Robertson将当中的最佳实践整理出来并发展成组织系统，命名为Holacracy。2010年，Robertson建立了Holacracy Constitution，为这个系统提出核心规则和实践，并支持相关公司实践。     从 2012 年开始，《IT 经理世界》一直持续 关注互联网技术对于这个领域的影响。从 《社会企业：寻路中国》开始，《社会企业 的技术流》（2013 年） 、《谁来推动社会创 新？》（2015 年）、2016 年《B 型 企 业 来 了》报道中国出现的第一家 B 型企业以及 2017年《绿色建筑》中对共益建筑的报道。 《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”Brian Robertson更乐于强调合弄制并非一种管理模式，而是一项技术。 从合弄制本身来看，CEO在这种管理模式中将正式放弃管理的权威，将权威转交给一个根据公司内部“宪法”成立的管理委员会，并转而承担重组公司员工小团队的职责。在这种制度之下，公司组织架构“去中心化”，公司员工重新自由组合成一个一个的小组。在小组当中，每人选择自己的职务和自己的目标。 这意味着，合弄制将过去由“人及固定岗位”定义工作，转变为“围绕工作任务”来定义，且经常被更新。合弄制是敏捷管理的最有力的组织表达形式之一，这种基于互联网时代的全新组织构架体系和组织管理体系，帮助组织内的团队和个体以更加快速、创新、灵活、精简、线上点对点互动的方式完成任务。同时合弄制的架构更加的清晰，谁负责什么，谁做哪些决定都在动态系统上被清楚地定义和强有力地执行。 这项技术从2009年被少数公司开始使用，2013年起被Amazon旗下的线上电商公司Zappos全面使用而名声在外，2015年传入中国。合弄制由于Google在内的一批互联网公司的使用而在硅谷掀起一阵浪潮。截至目前，全球有超过1000家的企业正在运营合弄。包括达能、迪卡侬等在内的近百家公司从2015年开始采用这项制度，瑞士与银行相关的线上金融数据分析公司也在应用中。 与合弄制一样让每一个员工成为老板的还有中国的海尔集团。这家白色家电巨人企业，将庞大的组织架构拆分为平台以及各种小微，让组织架构实现新的尝试，继而在物联网时代形成生态企业。从2005年开始，现任海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“人单合一”模式，在十二年的摸索中，这项改革始终坚持以人的价值创造为主线。实际上，只要组织是人构成的，背后的驱动力就没有差异。“人单合一”就是这种驱动力的源泉，让员工成为自主人，让创客直接连接用户，为自己的价值下定义， 从企业平台化、员工创客化、用户个性化开始到雷神新三板上市这类样板小微的出现。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将2017年称为“‘人单合一’模式生根开花结果的元年”。而2018年，张瑞敏又提出生态圈、生态收入、生态品牌的“三生”体系，形成物联网时代的管理模式实践。 共益企业 另一种对于组织模式的探索是B型（Benefit Corporation）企业。公司制自诞生以来，就和社会责任密不可分。到底能以怎样的形式解决这样天生的问题？公司与管理要面对怎样的未来？管理大师德鲁克盛赞社会企业的理念与管理，认为社会企业代表着管理的未来。 所谓“社会企业”，就是为达到一定的社会目的，通过企业和商业的方法来经营管理的公司或组织。不同于传统的依靠捐赠的慈善组织，它们以盈利模式维系生存，同时主要为了实现社会目标，并为此将大部分盈余重新投入企业或社区，而不是追求股东和企业所有者利益的最大化。 管理学家查尔斯·汉迪很早就敏锐地观察到这一潮流的酝酿和到来。在2006年出版的《新慈善家》一书中写道“与写张支票了事的旧慈善家相比，企业家与专业人士正是“新慈善家”群体的主要来源。过去那些认为纳税就是最大贡献的人们，现在开始转而关注更广泛的社会福利问题以及“那些政府无暇顾及、而大多数私人企业又觉得无利可图的领域”。 而B型企业必须考虑他们对所有利益相关方产生的影响——包括员工、供应商、社区、消费者和环境等，而不仅仅是股东。换句话说，这是一种重新定义商业成功的方式，包含“公司治理”“友善环境”“社区经营”“员工照顾”，以及“具有影响力的商业模式”等五个关键要素。B型企业所倡导的是企业不仅要成为“世界上最好的企业”，更应成为“为世界做到最好的企业”。 如果说过去的两百年，公司制奠定了全球经济财富的基础，国家间的战争被替代成公司间跨国的竞争与合作；未来的一百年，随着社会逐渐富足，则将是B型企业生根、发芽、在全球茁壮成长的阶段，社会创业家将在这个新的组织形式下创造更公平的社会、更持续发展的明天。 作者丨郑悦 |
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