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我国企业管理组织的发展 解放前，我国企业普遍采取经验管理的方式。五六十年代我国企业基本上是全盘拷贝苏联的封闭式管理。 这种形式的特点是： （1）企业组织结构单一，大多为直线职能制； （2）组织规章制度偏重于集中统一，忽视反馈和横向协调； （3）管理主体多元化，政出多门； （4）组织行为效率低下。 在市场经济的竞争环境中，企业进行的组织重整形式多样。其中，有一种典型形式已经脱颖而出，那就是团队建设。 团队建设是依据现代组织理论中的行为学派的有关指导原则而在企业中实施应用的一种新型组织形式。 传统的组织理论都是属于“人－人”模式。其特点是人与人直接沟通，制度意识比较薄弱。 而团队组织则是一种“人－制度－人”模式。它强调组织的整体目标高于个人目标。 20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。 而日本企业强大竞争能力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式——团队。 相比于日本的飞速发展，欧美国家发现自己死死地抱住传统的组织形式不放，不进行组织重整，光靠领导者殚精竭虑而没有员工的思考参与，只是提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，早就没有竞争力。 要想取得成功，就必须充分运用人力资源，形成强大的团队合力。为此欧美大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个团队，努力培养团队精神。 从此，一场浩浩荡荡的团队建设飓风在世界范围内的许多企业中激荡不已。团队自此显示了强大的生命力。 团队的大量出现和应用前后不过几十年，因此有关它的理论不是非常成熟。这种不成熟也体现在团队的概念方面，国内外专业人士对它有不同看法。 一般而言，团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系上的共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的一个群体。 团队成员相互协作以完成团队目标，这一目标与企业组织目标的达成是完全一致的。 团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。 相对而言，外国公司进行团队建设的时间稍长一点，其经验比较丰富，规模也比较大，取得的成效较为显著； 我们国家在这方面起步较晚，缺乏应有的经验，在国内一些知名企业也仅仅处于试点阶段。 然而，团队已经在我国引进之后，便充分显示了它的活力。可见，我国接受新事物的能力还是比较强的。 团队作为一个新生事物，必然有它的独特个性，这也正是它存在的理由和依据。一般来说，它具有以下三方面的特点： 一、团队成员会对团队有强烈归属感与一体感 团队成员能强烈地感受到自己作为团队的成员，和团队的命运是休戚相关的，并且由衷地把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。 团队成员对团队具有无限忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且非常具有团队荣誉感，常为团队的成功而骄傲，为团队的困境而忧虑。 二、团队成员之间相互协作，成为一个整体 【01】 团队成员把团队当成自己的家，他们都是团队的一分子，他们相互依存、同舟共济、肝胆相照、荣辱与共。成员之间一是互敬互重，待人礼貌谦逊； 【02】 相互宽容，容纳各自的差异性、独特性； 【03】 是彼此信任，待人以诚，一诺千金，相互间能深信不疑，托以重任； 【04】 是相互帮助，在工作上相互协作共同提高，在生活上彼此关怀。 团队成员在互动过程中逐渐形成了一系列的行为规范，一方面他们和谐相处，充满凝聚力； 另一方面他们又彼此促进，为了团队的成功他们常指出对方的缺点及进行对事不对人的争执，但是，即便是争吵也是为了集体着想。 三、团队成员对团队事务会尽心尽力以及全方位的投入 一是团队在发展过程中及处理团队事务时，努力争取团队成员的全方位投入，培养成员的责任感，让成员参与管理、共同决策、全力行动，不但让成员发挥其体力，还运用其脑力和心力，以充分调动其积极性、主动性、创造性； 另一方面，团队成员衷心地把团队的事视为自己的事，干事积极主动，不仅尽职尽责，而且尽心尽力，认真勤勉，充满活力与热情。 从团队建设到你的股权规划 而作为一个创业公司的创始人，在刚开始组建你的初创团队的时候，你应该如何规划股权结构为将来的持续发展做准备？以及做出如此规划的理由又是什么呢？ 这里，有人提过7:2:1法则，也就是说： 把整个初始股权的100%分成三份，70%由创始人持有，其余的30%分成20%和10%的两份，分别给团队的一些骨干和基层员工预留，对于新经济形态下的新公司，大部分人是强烈建议要全员持股的。 而这个分配方案，适用于那些面向风险投资机构融资并不断探寻指数型增长模式的新经济企业，而传统的公司显然不会是这个做法。 这个20%和10%，具体是给谁预留，又如何预留，还要具体情况具体分析，现在先说说为什么70%都要给创始人。 留给创始人的70% 作为初创企业，最重要的无疑是团队的执行力和在重大事项上的判断力，前者，在人员规模不大的时候，需要一个强有力的带头人，而后者，在方向并不明确的时候，需要有一个人快速拍板做决定。 所以这两种最重要的能力都需要一个可以独自做决断并带领团队快速执行且最终为结果负全责的人，这就是创始人作为创业团队中最核心存在的意义。 这两者都需要创始人拥有足够的权力，才能去领导他们；没有话语权，谈何领导团队？没有收益权，又谈何为企业负责？ 创始人做大股东，应该说是现代企业的基本常识，但这个股权比例到底多大合适？ 作为单一最大股东的创始人，在最开始启动整个项目的时候，个人持有的公司实际股权不应该低于70%，这个数字为什么不可以更低了？ 假设这家创业公司要经历天使轮-A轮-B轮-C轮-D轮等多轮融资，再假设这每一轮融资的时候都是以向新进股东增发股权的方式来完成，并且每次都假设是以20%股权稀释的方案。 那么咱们看看在D轮之后，这个创始人还剩下多少股权： 70% × 80% × 80% × 80% × 80% × 80% = 22.9376% 一般来说，D轮或许就已经是临近IPO的那一轮了，但上面这个还是比较理想的情况，如果这家公司在天使轮之后没能顺利融到A轮，而是先融了一轮pre-A呢？ 当然，你也可以说，未必每一轮都稀释20%这么多，但我想告诉你的是，搞不好你还会遇到25%甚至30%的稀释方案呢，这个反正谁也说不准，而且你A轮之后万一不能直接B轮，还需要融一个A 轮呢？ D轮之后如果你不能上市或卖掉，还需要继续融E、F轮呢？你能保证在长达至少十年的创业过程中，你只融资5次就够么？ 都是小学算术题，大家自己算吧，反正如果一个创始人在初创阶段没有能控制70%以上的股权在手里的话，那么几乎可以肯定这家公司在做大之后一定会遇到控制权旁落的问题； 当然到后期也会有各种方式来确保创业者的主导权不变，但终究你会从一个单极领导者变为董事会协调者，沟通成本大大增加是一定的，这些都可能会干扰你甚至导致你无法继续把公司做得更好。 20%和10%的分配 接下来再说说剩下的那20%和10%吧，原则上，这两个部分我认为初期也可以都挂在创始人名下代持，具体的分配方式则根据创业公司未来发展的人才结构需要来设置。 如果一家公司业务相对细分和垂直，比较专业化，那么可能最终是需要较多的核心高管（高端人才）长期参与来达成目标，那么会建议这样的企业把20%的股权预留给这些人。 当然这部分不是在创始时期就马上分出去的，我建议在公司运营3年左右的时候才开始逐步向核心高管释放这部分股权。 事实上也只有你运营到足够久了，你才知道需要哪些人来做你的合伙人，成为你公司的核心高管。 在这样的情况，剩下的10%就可以留给团队其他基层员工整体作为激励用的期权池，这样是比较合理的。 如果这家公司的业务专业度没有那么高，也就是说，团队的高层可以较为精简，但中层和基层员工体系会比较庞杂，那就建议把20%的部分留给团队，最多把10%拿来给将来的合伙人或高管。
比如TMD（头条、美团、滴滴）这种平台型的业务，用这样的方式来架构就是合理的。 股权，更多的是体现为责任，而利益只是非常远期的虚无缥缈的东西，尤其是在刚开始创业的时候，更不能以为拿股权分出去就是给别人分享了利益。 你的股权在刚开始都是一钱不值的，但拿了股权的人其实是要承担相应的责任，你貌似大方的分股权的行为，也许正是逃避创始人责任的借口！
当然，在实际操作中，对于股权分配方案我们不可能能做到那么精准，不可能说想分成7:2:1就能这样分，或许由于某些因素你必须分成8:2或者9:1呢？ 都是说不准的，但是无论如何，创始人大比例持股并预留出给团队及核心高管的期权池，这是一个最基本原则。 股权无小事，不要很随意的就把你的股权结构给做死了。 |
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来自： YXBTSG > 《创业股份股权的分配方案》
