完整笔记·决策思维 本文优质度：★★★★★+ 口感：满汉全席 笔记君邀你，阅读前先思考： 著名决策咨询机构兰德公司指出：世界上破产倒闭的企业中，85%是因为企业管理者的决策不当所造成的。 那么，管理者应如何降低决策风险，防范决策失误？ 以下，尽情享用~
一、决策跟英雄主义无关， 跟组织中的成员有关 运筹帷幄之中，决胜千里之外，是每个决策者的理想境界。 但实际上，稍有不慎，判断错误，决策的小船说翻就翻，一败涂地。 据《史记-项羽本纪》记载，公元前202年，西楚霸王项羽与汉中王刘邦于垓下决战，兵败乌江自刎。世人多将战败原因归为项羽在鸿门宴中不杀刘邦所致。 其实不然，那充其量是压倒骆驼的其中一根稻草。细看项羽短暂的戎马生涯，可谓是生命不息，跳坑不止： 放弃兵家要塞关中而执意定都彭城，错。 在鸿门宴放生宿敌刘邦，错错。 杀义帝楚怀王失人心，错错错。 与刘邦签订鸿沟之盟，轻率释放人质，反被毁约追杀，大错特错。
一步错，步步错，满盘皆输。 可能有人会问，项羽是不是傻？项羽非但不傻，还是不世出的军事天才。从他主导的两场兵力悬殊，以少胜多的战役巨鹿之战和彭城之战，可知一二。 项羽率兵起义，是为了灭秦报祖父项燕被杀之仇，这个目标在攻入咸阳火烧阿房宫后宣告完成，接下来在是否夺天下的目标中左右摇摆。 这导致他在每个关键决策时刻，对幕僚的良谏置若罔闻，一意孤行，我行我素，坑完自己坑团队。他的谋士兼亚父范增为此大加痛斥，“竖子不足以谋，夺项王天下者，必沛公也，吾属今为之虏矣”。 一代英雄，最终落得个兵败身死的结局，与其缺乏目标，刚愎自用，独断专行的决策作风是脱不了干系的。 反观他的老对手刘邦，从始至终的目标都是一统天下，不曾动摇，所有的决策方向都为这个目标服务。 但凡决策之前，必然召开幕僚会议，对属下意见从善如流，根据形势整合资源，制定最有利于己的计策，并坚定地执行下去。 从定都关中，到鸿门宴脱身，再到巧计离间项羽范增，最后在垓下以四面楚歌击溃楚军军心，全歼敌人大获全胜。 君臣一心，将群策群力发挥到极致，在成王建业的道路上迅猛推进，成功开创西汉帝国。 决策不是一言堂，也不是为了树立更多的个人英雄，而是让上位者高效地带领团队做决策。 促使每一位成员都为团队做出最好的决定，只有整个团队的决策能力得到提高，才能达到团队与成员共享的目标。 打战如此，经营企业也一样。 常言道，商场如战场，商业社会中，管理者肩负杀伐决断，排兵布阵的重任。 面对瞬息万变的市场走向，以及错综复杂的内部筹谋，常有决策难，难于上青天的举步维艰感： 明明有一个很符合公司当前发展的计划方案，却被公司否决，没有得到执行的机会，为什么？ 想到一个好构思，然而思前想后，顾虑重重，到底没有将其提交执行。一转眼竞争对手推出类似项目，获得极大成功和巨额利润，是不是追悔莫及？ 方案提交上去，经历层层部门把关领导签字后，审核时期过长，有可能已经错过最恰当的决策时机，对此很无奈？ 在执行过程中，受制于人力或物力或财力等资源不足，往往拖慢甚至停止项目的推进步伐，怎么办？
如果管理者经常处于这种决而不策，策而不行，行而受制的被动挨打局面，说明决策已经失控。 那么重塑决策思维，在组织中推行一套人人行之有效的决策架构，势在必行。 也许有人纳闷了，决策不是上位者的事吗？与组织中的他人何干？让我们先来听听管理学大师是怎么说的： 决策学界的泰斗赫伯特.亚历山大.西蒙，因为对该领域理论研究的卓越贡献，于1978年获得诺贝尔经济学奖。 以他为首的决策理论学派指出，管理就是决策，在企业机构组织中，管理者不决定成员的决策，只是提供信息，让成员作为决策依据。 换言之，即组织中人人都是决策者，管理者在其中起领舵作用。 举个例子，狼是我们大家所熟知的一种群居动物，《狼图腾》这本书里有关于狼群的描述，大意如下： 狼群是一个目标明确，讲究分工合作的团队，它们有一套共享的作战策略。 狼行千里有肉吃，狼群在狩猎初始，就已锁定了千里之外的猎物。行动中以大局为重，顺应周边环境，利用一切资源捕获目标物。 头狼负责紧盯全局，审时度势，及时把信息推送给狼群，让它们调整各自的战略部署，对猎物不击则已，一击必杀。 在人类社会中，良性运行的企业好比狼群，有组织有目标有策略有执行。管理者把自己的决策思维向组织公开，让全体成员学习同一套思维架构，整合信息资源，做出高效决策。 发挥所有成员的力量，才是企业持续经营的生存之本。 比如通讯帝国华为公司的“狼文化”，以及号称为客户赚钱最多的金融机构桥水公司的“创意择优“原则，无不与上述决策理念一脉相承。 那么，要怎样培养决策思维？又该如何避开决策的陷阱，做出正确的选择？ 所谓术业有专攻，专业问题就要向行业内的顶尖高手学习。站在巨人的肩膀上，你能看得更远，走得更稳。
说出这些话的是IBM原副总裁——王嘉陵。 凭着自己在工作和教学中不断优化总结的GPA+IPO决策思维架构，她成功地带领IBM公司各个部门历经盛事与危机，并帮助数以千计学员搞定“决策”、“领导力发展”以及“管理沟通”等方面的困惑。 二、直觉不能被复制， 决策思维可以被复制共享 王嘉陵：全世界最资深和最具威望的女性主管之一，IBM公司全球管理级别最高的亚洲女性。拥有30年从业经验，15年高校从教经历。 与出版社合作出版英文版《管理决策和领导能力》。退休后任3家公司董事，同时在4所高校教授包括EMBA在内的管理课程，分别是香港科技大学、北京大学、清华大学、新加坡国立大学。 王嘉陵服务于IBM公司长达30年。刚开始工作不久，就发现自己一直在做决策，执行决策，处处皆决策。 然而在工作的前10年间，她还没有形成一套简单而有效的决策思维，做决策时一知半解毫无把握，只能碰运气，摸着石子过河。 有时候瞎猫碰着死耗子，做对决策，工作得以顺利推行下去。 更多时候做出的决策是败笔，不但给自身和团队带来麻烦，还对工作造成阻滞。
从长远来看，这种中彩票式的决策方法，对工作有害无利，直接影响个人发展。于是她开始寻求解决之道，跟很多人一样，向有经验的成功人士请教，但作用不大，没有人能够给出明确答案。 与此同时，她在公司内部调任了12个部门，涉及行销、服务、技术支持、业务开发、咨询、人力资源、市场、IBM内部变革转型、资讯管理等不同的领域，做过首席资讯官，也做过首席市场营销官。 随着职位变迁，先后在多个国家辗转任职，在美国15年，日本7年，中国香港8年。 在这个国际化职场中，她带领多国部队成员，在思想理念、文化碰撞中历经各种各样的挑战。工作逐渐走上正轨的同时，也在实战中积累了丰富的决策经验，闲暇阅读大量相关书籍和攻读课程。 实战加理论，通过一系列的思考、实验、反馈、复盘，她总结出一套简单高效的思维决策模型。 她将这套模型在公司内部公开，推而行之。在此基础上，IBM帮她出版了一本内部指导书《企业决策》，非常受欢迎，同事们按书操作，在决策和执行方面取得极好的效果。 2010年，王嘉陵从IBM退休，继续担任3个公司董事，同时仍然在高校执教企业管理课程。 她的学员来自各行各业，在和这些精英的交流互动中，她观察到很多人跟她从前一样，在决策方面有个致命误区：凭直觉做决策。 这些人都是非常有能力的创业者，他们有勇有谋有毅力，唯独没有清晰可行的决策架构，事业多以惨淡收场。 直觉没有根据没有规律可循，说白了就是运气，不能被复制也不能被参照学习。 而决策思维则是可以被复制被套用，让团队中所有的人都能共享，以及相互监督的决策方式。 她说，如果有跳过坑出过血的“过来人”，能够在决策过程中给予他们指导和帮助，这些创业英雄的悲剧结局原可以避免的。 于是，笔记侠专程邀请王嘉陵老师，为所有用户带来这门高效实用的『决策力』提升课程——《决策思维32讲》，教你避开决策中的陷阱和误区，让你从根本上解决企业内部的管理问题，掌握个人成长中的关键时刻。 ▲ 扫描二维码立即掌握决策思维 这是王嘉陵老师首度全网公开自己的决策工作法则，她以过去30年在IBM从事一线管理工作的实战经历，加上高校执教EMBA课程精华为切入点，结合GPA+IPO决策架构，花费半年时间，苦心打磨出这门“决策思维32讲”精品课。 每节课干货非常多，从思维到技巧，从理论到实战。以大量翔实案例，为你揭示如何有效带领团队，做出商业决策的秘密。 目前这门课程已经在笔记侠上架，详情请看课程大纲和精华笔记，课程售价168元，后面有彩蛋哦~ 同样做决策 为什么有人能升职加薪，逆袭人生 为什么有人懂得规避陷阱，顺利达到目标 其实，想要正确决策并不难 『可复制的决策思维，助你步步为赢』 搭建决策架构，提升决策能力 6个关键决策步骤，做对每道人生选择题 32节超高性价比的决策力课程 IBM原高管首次公开，仅售168元 最全面的决策法则 最实用的决策技能 清华、北大都在学的EMBA课程精华 如今老师来到课堂分享“决策秘诀” 线下名校EMBA的价格 线上只需168元 限时福利，2人拼团立减40元 点击订阅，立享优惠价128元 让时常纠结选择的你 掌握正确的决策姿势，开挂人生 三、精华笔录， 决策是资源的分配，无资源不决策 著名决策咨询机构兰德公司指出：
那么，管理者应如何降低决策风险，防范决策失误？ 王嘉陵老师在课程中指出，想要做出高质量决策，就要拿到有限资源，并且将决策思维在组织中公开，接受组织成员的帮助和监督，配合使用决策思维架构——GPA+IPO六步决策法则。 通过GPA做出正确的商业决策，再由IPO推进执行。 下面我们来简单学习一下课程精华，想要解锁更多决策技能，避开决策陷阱，请打开你的课程，王嘉陵老师会为你做进一步讲解，更多精彩案例实操尽在其中。 1.决策之前，在组织内部共享决策思维： 让参与决策的每个成员，了解决策的来龙去脉，即任务所要达到的目标是什么？任务中优先要做到的是哪部分？决定最优方案的有限资源是哪些？ 1984年，英特尔公司在市场变化和公司内部接连受挫的信号中，预测出王牌产品DRAM即将衰落，于是着手组织一批人员开展退市计划： 目标：引退DRAM，以微处理器取而代之； 优先：维护顾客对公司的粘连性，保证新旧交替顺利过渡； 资源：技术、工艺和制造能力。
在接下来的10个月中，英特尔公司以前所未有的速度，成功制定并实施了退市所引发的一系列决策。 做到这一点的决窍在于让所有参与决策的成员人，对所要实施的目标、优先级、可用资源了如指掌，从而大大减少不明所以而带来的沟通不良和其它延误，为决策推进奠定基础。 组织中的成员共用统一的思维架构交流，能够高度共鸣，迅速达成共识，进行有效决策。 2.明确做决策的人： 分配和掌握资源的人才是做决定的人，按照这个说法，做决定的人通常是管理层和普通员工，管理层有财力物力方面的资源，员工有时间资源，此话怎解？ 前文提到，有一个好方案，然而公司却不同意，问题出在哪？很有可能，你所在的公司没有能够实行方案的资源，无法决策。 还有，年底冲KPI，你拍板接下业务，需要给客户出方案。然而甲员工正在赶三份方案，乙员工出差在外，丙员工生病住院，其它员工各有各忙，都没有时间接活，那么你的拍板是不成立的，员工对工作时间的分配，决定你的决策是否生效。 拿破仑说：
只有分配资源的人，才能真正做决定。 3.做高效高质量的决策： 决策需要付诸实际行动，要付诸实际行动就需要分配资源，以有限资源达到组织目标。 某助学基金会，打算为山区的孩子筹集棉鞋过冬，然而资金短缺人手不足，迟迟无法落实。于是基金会的管理者想了个法子：
向国内知名鞋商请求赞助： 鞋商举办以旧换新打八折的促销活动，回收旧鞋子； 将旧鞋子交给残疾人就业中心进行清洗消毒修补，按市价支付酬劳； 如此一来，鞋商获得高额销售收入，残障人得到就业机会拿到工钱，基金会最终完成了给山区孩子送棉鞋的决策目标。 高效决策力就是用最少的资源完成任务。 综上所述，决策思维其实是一套组合拳，集合了分配资源、寻找合作伙伴、执行计划、收集信息、反馈总结等等的过程。 另外，我们还要通过学习课程中锚的陷阱、肯定证据的陷阱、固守成规的陷阱、框架陷阱、机会的陷阱等决策过程中常见的九种陷阱，彻底避开决策误区，掌握正确的方法，更加从容地应对生活和工作中的决策难题。 |
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