来源：众恩咨询原创文章；作者：卞志汉
钱分对了,一大半的管理问题就解决了。但是一些企业可能走到另一个极端，就是过分依赖物质激励的分钱，如果企业与员工仅仅建立在利益交换关系上，企业员工就不可能有使命感，不可能构建事业共同体、命运共同体，表面上看，企业很有狼性，员工很有干劲，实质上每个人都在为自己的利益奋斗，员工只是雇佣军，不可能与企业同呼吸共命运，当企业遇到任何挫折，员工就容易作鸟兽散，或者当外部有更大利益诱惑时，员工就有可能挂印而出，甚至不惜牺牲企业利益为了个人利益铤而走险。因此，企业要在利益分享过程中，导向要正确，不可以导向一切向钱看，唯钱是瞻，要特别注意如下三个导向。
导向战略
导向战略的核心是要导向公司的增长和成长，有增长不一定有成长，有成长往往有增长。导向战略，就是要构筑公司持续的盈利能力和竞争能力，能让企业活得久一点。很多企业的激励措施往往导向短期经营目标的实现，导向财务性指标，比如收入、利润、回款、费用等，而忽视面向未来的公司核心能力的构建，比如新产品的开发、新的市场的开拓、重大竞争项目的卡位、亏损业务的扭亏、内部管理的重大改进、客户满意度和市场占有率的提升等。这些面向未来的战略目标往往没有当期的经济贡献，往往与公司当期的经营目标有冲突，往往用经济指标无法衡量，往往成熟业务的激励方式无法有效覆盖，往往长期目标被忽视无法落地等。企业当期的经营的结果往往前期的布局与努力，“菩萨畏因，凡夫畏果”，企业不应该过多地在当下的“果”上着力，更应该在可能影响未来“果”的当下的“因”上进行激励，这才是究竟的智慧。很多企业分钱过程中的容易短视和临时抱佛脚，这就是为什么很多企业的战略目标很难落地，新产品和新市场很难突破，企业增长和成长很慢，企业的路越走越窄的原因。就像柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了；诺基亚发明了智能手机，却被以苹果为首的智能手机厂商打败了。
这些公司在技术、产品、战略上似乎都没出错，为什么企业最终却倒闭了，这其中的原因在哪里呢？核心是老团队或者老的业务没有发展新产品、开拓新市场的动力，而且新老业务还有潜在的利益冲突，往往做新业务的团队因为没有当期利润，或者业务占比小，所以得不到公司的重视，得不到公司资源的支持，优秀人才也不愿意做创新业务，这也就是为什么昔日的巨头往往容易被小公司颠覆的根本原因。
华为公司的利益分配机制是以战略导向，所以激励资源上也是倾向于战略上的贡献。在华为，升官、发财往往是分开的。在很多公司里，升官就等于发财，发财的人一般也升官。但在华为却不一定。比如，你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本就经营得很好，有着雄厚的积累和品牌影响力，那么新分派到这一地区，负责这方面业务的员工，因为能够为公司创造当期的经济利益，所以还是能够获得比较多的奖金。但是，在成熟区域一般很难有什么大的作为，缺少实质性的战略贡献，所以在这个市场上很难得到提拔。
如果在一些新的区域，一些被称为“盐碱地”的市场，或者是竞争对手的“粮仓市场”，即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子，拿下一个山头项目，往往就能够得到火线提拔，提拔并不意味着当期可以分到很多奖金。这就是多年以来，华为中国区的干部提拔较慢，而海外地区的干部提拔较快的原因。
所以，任总主张根据当期产粮多少来确定经济贡献，根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。华为特别注重针对业务发展从0到1、从亏损到盈利、从落后到领先过程中做出贡献的员工进行破格提拔和重奖。
明日预告：分钱的基本原则四：导向要正确（二）
