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医疗集团一定要做到采购统一、资金统一、品牌统一、人力资源统一、大型设备统一、资本运作统一。在分级诊疗的模式下，要承接高中低不同层次的人医疗需求，所以一直主张在区域内建立具有竞争优势的医疗集团。 医疗集团的特征是在区域内可以是一省、可以是一市，要投资一家龙头医院，这家医院最好是三级甲等医院，在下面继续投资一些综合性的二级医院、部分的专科医院以及一些基层的医疗卫生服务中心和乡镇卫生院，由龙头的三甲医院以及下面的二级医院、专科医院、基层医院构成区域的医疗竞争实体，在区域内形成一个强势的品牌与当地的公立医院形成一种竞合的发展模式。 医养结合非常重要，所以未来的一个重要趋势就是投资医疗机构的同时要配备养老功能，因为未来的一个重要的方向就是大量的老人养老问题需要政府、需要社会资本来解决。 为了使医疗机构更具竞争优势，要求医院要协调发展，特别是在学科建设上要统筹兼顾。作为一个区域的医疗集团要提升自己的区域的竞争优势，就必须在区域内形成强势的学科，比如重点发展心内科、神经内科、骨科、肿瘤科等市场需求大、对诊疗技术要求高的学科。 与此同时，还必须提升社会办医的科研能力，让高端人才能够在民营医疗机构里从事临床科研、发表学术论文提升行业地位，帮助医生、护士在学术上取得应有的地位。 简单总结: 一下就是大型医疗投资机构必须建立自己的医疗集团总部，创立自己的医疗管控模式，对所投医院进行统一管理，能够管控区域的医疗集团，也能够管控全国的医疗集团。纯粹的财务性投资不适合医疗机构投资。医疗投资的最佳选择应该是产业型投资。任何一家没有能力建立自己医疗管控总部的投资机构在医疗投资的路上都不会走很远。 投资实践里边最重要的是投资的战略定位
在清大剑桥医疗总裁商学院学习的健康产业机构投资者、管理者们，既有综合医院，也有专科医院，你们是如何认识资本的、如何与资本对接的？ 结合我们具体的投资思考，我们认为无论是哪一种医院，你都可能找到资本方，但是你能否走远，取决于你究竟如何跟资本有机结合，或者找到一个适合你发展的资本。 我们在投资的时候非常明确，如果一家医院的规模不够大、发展不够快、未来前景不够明朗，我们是不投的。那么究竟什么是大、什么是快、什么是明朗，我们非常明确的指标是如果一家医院已经发展了十年或者五年，规模依然是一两千万的规模，我们认为就不够大。那么至少要达到五千万最好有一个亿的规模，我们认为才合理。也就是说一家医院通过五到十年的时间达到五千万到一个亿才具备我们的投资条件。 我接触了大量的医院，大部分医院发展了十年甚至更长的时间依然徘徊在两千万到三千万的规模，这个时候作为医院的创立者就要想为什么医院成长这么慢，究竟瓶颈在什么地方，引进社会资本帮你解决什么问题。只有你想明白了，找到了合适的资本，你才能够很好的发展起来，如果没有想明白或者引进了不合适的资本，你有可能背道而驰。 作为投资方找到了规模够大、成长够快、前景够明朗的医院以后我们就需要尽职调查了。尽职调查，我们主要从三个方面进行:
财务我们重点看的是收入、支出和结余。我们会把收入再转换成为医院的各项业务，比如医院的主要学科的收入情况，同时还要去对应的公司的股东结构、股权结构。这样的一个治理层面的事情深入思考。 按照我们的逻辑医院的收入=门诊收入+住院收入。但是我们的尽调中会进行层层分解，把医院的门诊收入转换成门诊人次数*门诊咨询费用，继续深化到门诊收入=科室一的收入+科室二的门诊收入+科室N的门诊收入，继续分解可以转换成为挂号收入+门诊收费收入，继续分解在转换成为收费员1的账号收入+收费员2的账号收入+收费员N的账号收入，还可以继续分解转换成为收费窗口1的电脑收入+收费窗口2的电脑收入+收费窗口N的电脑收入。我们还会继续分解成为项目一的收入+项目二的收入+项目N的收入。所以一项门诊收入我们就会层层分解。为什么这么做？我们就想验证收入的准确性。我想告诉医院的管理方尽管你们是医院最熟悉的人，在你们的心目中经常会觉得尽调人员很年轻，对医院的情况不熟悉。但是因为我们有这样的科学的工具，可以把收入核算清楚，所以只有相互非常配合的医院，才能有很好的合作。 住院收入也是一样的，首先把住院收入分成住院人次数或者出院人次数*次均费用。我们继续分解：住院收入=科室1的收入+科室2的收入+科室N的收入。我们还可以把住院收入分解成为自费病人收入、农合病人收入、城镇居民医保收入和城镇职工医保收入以及商业保险的收入，还可以把住院收入转化为收费员1的收入+收费员2的收入+收费员N的收入，还可以把住院收入转换成为窗口1电脑收入+窗口2电脑+窗口N电脑，还可以把住院收入转换成为项目一的收入+项目二的收入+项目N的收入。那么这就是核算住院收入的一些简单办法。通过这样的办法把门诊收入和住院收入核算清楚，通过交叉验证确保准确无误。这样在讨论医院的真实收入的时候就清楚了。 尽调的第二个方面就是成本的核算，肯定要核算医院的人员成本、药品成本、耗材成本。固定资产折旧的成本。 为了核算清楚人员成本，需要工资明细表。那么工资明细表里边，我们要把医生、护士、职能部门、辅助科室、后勤管理人员和其他分别列清楚。药品和耗材的成本要严格核算。我们会建立我们自己的一套表格系统，把药品和耗材分别录进来，同时把药品的采购成本、耗材的采购成本全部录入进来。这样使得我们可以很好的掌握药品和耗材的真实的成本。 那么医院的成本除了人工、药品、耗材之外，还有大量的折旧，像大型的医疗设备折旧、房屋折旧都要核算清楚，这样就可以把医院的各项成本弄明白。 有了医院的准确收入又有了医院的准确成本，这样医院的结余就一目了然了。我们的投资一定是建立在准确的收入、准确的成本、准确的结余基础上去沟通投资价格。 当然，我们知道医院还有很大的一块儿其他费用，比如说管理费用、财务费用、医保、坏账、医疗纠纷的赔偿这些我们同样要一一的核算清楚。 |
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