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绩效管理，包括绩效目标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节。完整的绩效管理包含了从顶层目标分解，到最终结果评价考核的全过程。本文只说绩效考核。 原因是，越来越多的看到，很多人将绩效考核当做绩效管理，不断的在各个场合演讲绩效考核的各种方法。通过设计各种考核手段，企图更有效的迫使员工行动起来，毫无空子可钻，从而得到业绩的提升。 考核的方法是否有效我们先不说，但这个现象，产生一个误区。很多人想提升业绩，就首先想到如何改变考核手段，变本加厉。结果发现，密不透风的考核规则之下，鸡飞狗跳，乱作一团，业绩不升反降。于是，企业觉得规则健全却并未实现预期结果，不知道该怎么办了，越来越迷茫。 针对这个现象，我想尝试通过这段文字，分析问题出在哪里，我们应该怎么做。 （1）考核的产生与变化 我们要实现目标，或提升业绩，就要驱动分布在各个角落的人们，让他们想办法保质保量的完成任务。理论上只需要考核最终结果，在资源投入一定的情况下，只要结果实现就行。实际上，不关注过程，结果无法保证。所以，往往考核结果的同时，也要考核过程，会在结果的指标上建立很多个更具体的过程指标。有了过程指标，发现有时候还是无法保证结果，还得把部分关键行为进行约束。不断扩展，继而对个人表现，个人荣誉，个人能力，品德态度，团队表现及荣誉等方面进行全面的考核。总之，在企业绩效考核方面，一方面考核的范围不断扩展，考核点增多。另一方面考核的程度不断加深，不断细化，增加要求和约束。站在双方利益角度，这都是不断牺牲个人利益以实现组织利益的表现，矛盾从此不断加深。 （2）考核与吸引力平衡 企业运营，简单来说就是给你需求的利益，然后再给你要求，以实现组织的目标。是双方在完全市场化的背景下形成的劳动契约。有考核，就需要企业拥有某些吸引力（可以回报员工的利益），能让人愿意留下来遵守你的规则。这个吸引力，可以是有竞争力的工资待遇，可以是舒适的工作环境，可以是良好的个人成长平台，也可以是未来的发展前景等等。实质上，给予员工多少，与员工愿意付出多少基本成正比。与考核制度类似，其他众多的企业制度，都是与员工利益获取程度维持在一个平衡点上。打破平衡，意味着合作的失败。因此，吸引力的大小，意味着你的考核程度可以深入到哪一步。反过来说，你要增加要求，就要增加吸引力，增加利益的付出。就因为很多企业做不到这一点，单方面递进，矛盾就产生了。尽管考核的很“周全”，但员工利益得不到平衡，在表面认真的假象之下，能有好的业绩吗？ （3）考核的基础条件 绩效考核的首要条件是考核与吸引力平衡。除此之外，考核之前应该具备一些必不可少的条件。举个例子，如果没有合理的协作流程和职责分配，员工得不得应有的资源和协助，强硬的考核员工结果有用吗？如果缺少设备异常的责任划分，考核生产部门生产效率指标有用吗？因此，我们需要在每个建立考核的地方，反向倒推需要的条件，然后去实现他们。否则，在各种因果关系下，在不健全的责任归属与运作规则的现状下，单纯的考核结果呈现的环节，不仅得不得预期结果，还会适得其反。 （4）绩效从哪里来 绩效要从哪里来？面对利益趋势下的各类炒作，以及社会上将管理体系碎片化的分割讲解，导致很多企业领导失去了管理的全局观。看到别人讲考核带来的种种效果，就会眼里放光，恨不得立即回家使用高明的考核手段让业绩大幅提升，全然不顾管理体系内部经脉相连，以及考核的基础条件。何况，考核的初衷，本来只是针对少数不自觉的人，针对潜在的风险。而对大多数人来说，即使没完成目标，并不是因为考核不到位。 促进目标实现，我们可以分成三个方面。前面要有牵引力，中间要有过程实现，后面要有驱动力。考核只是一种驱动方式。前面的牵引力可以是良好的利益分配机制、激励机制、士气提升的方法、以及上述所说的各种“吸引力”。中间的过程控制，比如个人技能提升，技术革新，设备改进，业务优化，管理效率提升等。上述非考核手段，都能促使人们更好的完成工作，对业绩有所贡献。于是，我认为，在提升业绩的诸多方法中，加强绩效考核一定是最后的选项。 （5）总结：我们究竟要怎么做？ 前面已经基本描述清楚，提升业绩，从牵引力、过程实现、驱动力三个方面去实现。 1 牵引力，就是给员工的种种好处，包括利益分配、士气提升、成长平台等。广义上讲，都属于激励。 2 过程实现，第一就是针对业务，持续改善，促进业绩提升。第二就是梳理内部关系，做好考核基础条件。比如流程制度的完善、职责的分配、责任与权利的划分等。 3 驱动力，首先，在原有的考核力度上，在尽量不增加要求、不激化矛盾的基础上，调整考核的方式，优化考核的机制。比如：做好评价标准，优化考核的方向，优化考核方式和指标，取消不必要的考核细节，整合重复的考核点，完善计量计算的方式，裁判与运动员的区分，考核权力的规范，分工制衡等。最后，在牵引力的增进的前提下，在内部关系梳理完善的前提下，才可以带动考核力度的增进。 我们需要始终记住一点，绩效考核是为了提升业绩，实现目标。基于组织内复杂的因果关系和敏感的特性，一定不是我们最先考虑的。 |
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