精彩笔记·组织管理 本文优质度：★★★★★ 口感：芝士 笔记君邀您，阅读前先思考：
我今天要和大家谈的，是如何用全参制3.0（Sociocracy 3.0，以下简称为S3）成长为更敏捷、更负责的学习型组织。 全参制是1851年一位名叫奥古斯特·卡姆特的实证主义哲学家提出的，他的有些观点我很赞同，有些则不敢苟同，不过他预见了一个更为科学的未来社会。
他预测摆脱封建指挥与控制模式，改用更为科学合理的集体互动和决策方式，社会运行会变得更加高效。
此后全参制这一概念历经数次迭代。
一、全参制3.0的发展历史
20世纪70年代，一位名叫杰拉德·爱丁堡的先生将全参制中的几个概念重新用到由社会群体共治的世界的核心意义中，并在荷兰成立了一家叫爱丁堡电子技术的公司进行实验，发展至今，形成了“全参制圈子法（the Sociocratic Circle Method）”，这是一种基于社会群体共治理念的方法论。
再后来，2005年或2006年左右，合弄制开发者布莱恩·罗伯逊在他的技术公司利用全参制圈子法进行实验，在实验过程中，他发现了一些价值，便想把全参制与其他一些想法结合起来，于是就有了今天的合弄制（Holacracy）。
最后是全参制3.0，这个最初是我和伯纳德·波克尔布林克一起开发的，他是德国柏林的一位敏捷教练，曾担任一家公司的首席技术官，他为我带来了敏捷和精益的视角。 精益、敏捷就是能快速变化、转移，响应不断变化的环境，是一种迭代渐进式的发展理念。 ▲ 长按图片保存可分享至朋友圈
所以，S3的出现，是因为伯纳德和我在研究古典全参制时，发现这种方法有时管用有时不管用。
从历史上看，当什么东西不起作用时，人们要么抛弃它要么改变它，很多人都借用了全参制的一些理念并做出改变，后来我发现人们也会借用合弄制的一些理念，然后做出改变。
二、全参制3.0的优势
S3很灵活，因为它由很多模型构成，就像乐高积木一样可自由组合。 S3是以原则为基础的，所以它通过特定的行为准则将各种模型编织在一起。
此外，S3是免费的，因为我们用S3开发的所有资源都可以基于创意共享许可进行共享，创意共享许可的意义在于，它能帮助人们记住资料来源，帮助人们溯源，理解相关资料从始至今的发展过程。
所以，我在这里分享的一切，大家尽可带走，到我们的网站上，你会找到所有的东西，我们唯一的请求是，在分享材料的同时，请分享创意共享许可，因为只有这样，其他人才有可能查找更多东西，才有可能找到资料的源头。
三、全参制3.0的几大原则
在我们看来，原则是行为准则，价值观则是人们珍视的原则。 在S3里，我们决定不谈价值观，因为不同的人会珍视不同的东西，当你说'你应该珍视这个'时，人们要么支持你，要么反对你，要么态度暧昧。
但是原则是可以理解的，因为它无非就是一个邀请，请你同意以特定方式行事，S3里有很多原则，我们选了5个原则在这里和大家分享： 1.平等
平等是全参制的实质，说的是让人们参与到影响他们的决策及其不断演进中。 ▲ 长按图片保存可分享至朋友圈 己所不欲，勿施于人，如果一个决策会影响到相关人，要让他们参与到决策中，做有效的事，考虑自己的所作所为。
这是眼下最适合做的事吗？不只是最有效率的，而是从行动的后果看，要做从眼前到长远都最有效果的事。
2.无异议
提出、寻找、解决反对意见，有张力就说出来，看到什么不对劲的事就说出来。
3.实证主义
通过实验验证假设，以此为基础持续改善。
4.说到做到
听到人们说“哦，我的组织有这个问题，我不喜欢”，我会觉得很悲哀，不喜欢，那就离开呗，是你决定加入的，是你决定参与的，所以，要学会选择你的战场，并为自己的决定负责。
要当心陷入那种状态，总觉得自己是个受害者，靠塑造一个外部假想敌，获得短暂的解脱。
5.在必要时要保证信息的公开，以确保人们知道究竟在发生什么。
这就是S3的一点背景情况介绍，一套基于原则的模型菜单，支持更为有效的合作，更高的敏捷性和响应力。 四、S3不一定会救你 只有你自己才能救自己
接下来我准备稍微打击你一下，在进入阳光灿烂、鲜花盛开的童话境界之前，不要指望S3会救你，只有你才能救自己。
我希望现实一点去看待我们面临的挑战，这是组织有必要考虑的四个维度：
1. 敏捷，对不断变化的环境做出快速响应
创始人刚建立公司时，他们很敬业，但是当公司发展到10万人的规模时，如何继续保持这样的创始人精神？你如何发挥集体智慧的作用？
如果你有10万员工，你着实汇集了不少智慧，你可以做很了不起的事，可是你该如何充分发挥集体智慧，如何合理利用集体智慧呢？对于有必要做的事，你该如何做才能实现价值最大化呢？
人们非常擅长做事，问题在于，你做的是正确的事吗？那些事情会创造价值吗？还是说你只不过是在重复某种习惯？
现在的公司往往存在很多问题，协议不明确，人们不知道怎么回事，责权范围不明确，谁负责什么不清楚；没必要的决策层级。 丰田公司教给我们的精益生产是下放决策权，尽量交给生产一线，因为每次你要做点事情，都要上去一层再返回来，若非必要，那纯属浪费时间。
2. 收益和成本意识
如果我是创始人，我搞砸了，我会有意识，如果我是创始人，我成功了，我也会有意识，并不是说每个人都是收益和成本的受益者，但至少对自己创造了什么价值，对自己造成的浪费要有些意识。
3.寻求完美
什么是完美？生活如此复杂，你不可能知道什么是完美，今天看上去完美的东西，明天可能就会变成毫无意义的东西。 要当心达成的协议未能执行或是被忘到脑后；缺乏反馈、评估和学习；决策者和执行决策者之间脱节。
4.做事
花时间看看我们在做的事，问自己，我们从中学到了什么?我们做得足够好吗?
是否存在沟通不充分、重复工作、缺乏透明度、工作组织方式不清、优先级排序不够、给人硬派活儿，而不是让人们在精力和能力允许时主动承担工作等问题。
这里面的信息量很大，我们好像有33种障碍，我觉得这还只是开始，因为在当今组织里，我们还面临一大堆其他各种挑战，没有一个万能的方法可以搞定所有问题。
如果这些还不够，我们不妨再简单看看，我们面临的问题。
大家有看过戴夫·斯诺顿作品的吗?他开发出一个东西叫做“基耐芬（Cynefin）”，基耐芬对于理解不同的决策管辖领域非常有用。
有时候事情是显而易见的，你只需放手去做就是，比如你有一个杯子和一个奶壶，你只要把奶倒到杯子里即可。 有时候，事情变得有些麻烦，好比存在已知的不确定因素，比如杯子从你手中脱落，摔碎了，这样事情就变得有些麻烦了，因为你得清理乱局，但打碎个杯子对你来说不是新鲜事，你知道怎么搞定，但有时候事情开始变得复杂起来。
所谓复杂就是指开始有未知的不确定因素，你不知道会发生什么事，而当事情发生时，你可能都不知道到底是怎么回事，所以你要先弄清楚，可能在发生什么事，然后才能感知哪里可能出了问题，然后才能做出响应，在这个阶段你只能做实验。
最后是混乱，这种情况不会持续太久，但时有发生。
斯诺顿还谈到过紊乱，他所谓的紊乱是指，你都不知道自己说的是哪个管辖领域的情况，问题是，在特定情形下，你面对的是一种你中有我、我中有你的情况。
你面前可能是一个复杂局面，同时伴有各种显而易见的麻烦事，又或者你面对的是一个麻烦局面，可是一旦深挖下去，你会发现除了一定的复杂性和几件显而易见的事，你还可能有一个复杂局面，伴随着些许混乱等等。
所以确实是相当复杂，而我们人类很神奇，我们竟能历尽生命的艰辛活到现在，而且神志清醒。
虽然每个人每时每刻都在存在着——我们其实都生活在自己的那个盒子里——却不能否认存在是一个绝对的奇迹，有时候，我们会在这两者之间来回转变，所以我们开始有些明白我们面对的是什么了。
五、为什么要有S3？
每一种情境都有其独特性，应对复杂局面没有万灵的解决方案，除非有人能为特定情境带来一定的价值，你最好应该独立想办法解决问题。
但纵观历史，我们可以看到，人们想出来的办法有一致性，也有差异性。
那我们该如何利用前人的智慧，同时又不会屈从于父母的期待和规矩，在新环境下走出自己的路呢?
人们需要通过互动，一起想办法，找到有效的响应方式。
前不久我听到有人说，专注于改变个体几乎都是徒劳，因为在没有充分的理由做出改变之前，人们还是会保持原样。
▲ 长按图片保存可分享至朋友圈 这是很重要的，因为我们大家都有习惯性模式和习惯性策略。
我们都有自己喜欢的做事方式，而且每种行事方式背后都有很好的理由，也许在今天看来你的做法不合理，但是在生命的某个时段，你的这种做法却会显得非常合情合理。
当我们感到脆弱时，最容易回归习惯性模式和策略，因为有时候，当发生什么事，让我们感到脆弱的时候，那是因为这件事是前所未有的。 你以前的知识无法很好地应对它，所以这就是我们最需要寻找新方法的时刻，这也是我们最容易回归旧方法的时刻，结果我们会创造出自己一直竭力避免的东西。 六、全参制3.0的模型集合
模型是帮助大家应对特定情境的模板，S3就是各种模型的合集，人们可根据具体情况采用不同组合，应对组织面临的复杂环境。
模型包括定义，比如有一个模型叫'角色'，从S3的角度看，角色除了是组织的一员外，它并非是一个必选模型。
今天没办法给大家讲所有模型，但我想和大家简单分享一下模型的类别。
我们有支持共创和演进的模型，有帮助人们在所服务的角色和团队中学习和成长的模型，有帮助人们进行愉悦的聚焦式互动的模型。
所以，S3模型（各种可观察的模型的合集）被人们应用于各种场景下，应对复杂局面，它们就像是可提供帮助的限制因素，邀请我们保持清醒，去关注正在发生什么以及我们需要什么，并有意识地决定如何响应，而不是做出习惯性的反应。
我特别喜欢这个说法：在旧习惯和新模式的交界处，存在着提高觉悟的潜能。 ▲ 长按图片保存可分享至朋友圈 当你做出打算时，当你有理由去尝试不同的做法时，压力就出现了，让你想回归习惯做法。
在某个时刻你会体会到你的惯常做法和新做法之间的对比，你可以做出有意识的选择，我要这么做吗?我今天要这么做吗?我们个人会在那个交界处成长。当我们一起做时，分享各自的看法和学习体会，就会加速成长。
前面是一个整体介绍。
接下来我给大家介绍几个模型，我们觉得这几个模型对于组织中人很有帮助。
1.借助张力航行
张力，说的是身体上的、情绪上的体验或是某种意识等引起我们注意的东西，张力就好比我们的告警系统，比如，你的生活一帆风顺，突然间你遇到了一个东西，比如一头狮子。
当我们期望或希望看到的和我们觉察到的情况不一致时，我们很容易会注意到，因为这是我们的本能，而这两种状态之间的差距就是张力。 ▲ 长按图片保存可分享至朋友圈
这里要说明一下，我们觉察到的情形不见得是真实的，所以我们需要验证自己的假设，而我们希望的情形也不见得与生活想要展现给我们的未来一致，但大家肯定会保持这样的愿望，渴望一个不一样的现在。
借助张力航行说的是观察形势并产生一定了解，把我们在刺激与响应之间来回拉动，让我们有意识地思考该如何响应。
所以要关注张力，理解为什么我们会有张力，确认出现这种情况的意义，如果有意义，要问清谁负责，如果合理，就要把它传递下去。
这就好像是生命系统的末梢神经，你是组织中的一个人，你发现了一个情况，看起来好像蛮重要，你能采取行动吗? 不能，因为这不是你专长的领域，或是不在你的职责范围内，所以你把它传递给相关人，就好像信息通过神经在身体系统内传递一般。
所以，你会明了正在发生的一切，并通过实验的、迭代渐进的方式做出相应的响应，根据实际情形进行评估和演进，这就是对借助张力航行的一个简要介绍。
2.驱动因素——为什么
在S3里，我们有一个概念叫“驱动因素”，驱动因素就是对某一情境做出响应的动力是“为什么”。
举例，我们每星期都要花很多时间处理综合事务，结果我们无暇多做可带来收入的工作，所以我们需要把时间释放出来。
你可以对它做一个简要描述，探索正在发生什么、我们需要的是什么。
大家看这份陈述，它其实细分成四个不同的领域：
一个是现状，我们每星期都要花很多时间处理综合事务，这就像是观察结果，这个情况的影响也就是为什么这件事对组织很重要，是因为它降低了我们的收入创造力。
我们需要的是更多的时间，我们的时间不够用，这一响应的效果或影响就是我们可以做更多可带来收入的工作。
这不是多高深的事，这不过是把显而易见的情况陈述出来而已。
有意思的是，即便是显而易见的事，如果你把这个概念介绍给一个团队，请他们找出他们认为有意义的驱动因素，然后让他们描述这些驱动因素，人们会有完全不同的看法。
所以，当你把大家聚在一起谈论驱动因素时，可以比较一下不同的视角，你会对情况形成更全面的了解，从而对正在发生什么以及你们需要什么，形成更准确、更一致的理解。
这是一个十分有用的分析工具，这样可以防止因匆忙对一个驱动因素做出响应而浪费时间，因为事后可能证明，人们对于自己正在对什么做出响应可能都会有很不同的理解。
这一点在本地层面，在团队层面很重要，在组织层面也很重要。
我认识一些组织中的人，大型组织，他们对于自己的组织为何存在都有截然不同的看法，每一天，他们都在对各自的那个“为什么”做出响应，难怪有时候会让人疑惑不解。
所以要问，这个驱动因素有意义吗？ 你只需这么问就好：如果我对这个情况做出响应，会帮到我们吗?如果我不做响应，会伤到我们吗?不是重不重要的问题，不是排优先级时要不要往后放的问题，而是探究这么做是否有意义。如果没有，弃之，如果有，要确保每个人都能尽早知晓。
3.管辖领域——为什么？ 接着要问的是“这事谁负责?”这归我的管辖领域吗?在我的影响范围内吗?
这里我要澄清一下，这么问并不是说这事不归我管，我们要为自己在组织中的角色负责，如果你能做，放手做就是，但如果此事不在你的管辖范围内，那就把他传给相应角色或团队里的人。
在S3里，定义管辖领域的方法之一是澄清“为什么”，然后把它进一步细分为多个组成部分，探讨必须做的事情的责任归属与之相关的限制因素，以及你需要提供的资源。
那么我们该提供什么资源以及首选的品质、技能、经验，支持在这个管辖领域的人呢？
最重要的是要有评估标准，经常性地对该管辖领域进行评估，确保一切仍然进展如意。 对于驱动因素，人们有两种响应方式，一是做事或者组织好你的做事方式，另一个就是治理，做出治理决策，并不断迭代演进。
要区分运营和治理，有一个简单的方法，你只需问： 对这一驱动因素的响应是基于以前的协议吗?若是，那么你只需采取行动去响应就是，若不是，那你不妨问一问，基于组织的环境，为响应这一驱动因素所做的决策，对于未来的决策和行动会不会产生持续性后果，如果不会，那这很可能是运营层面的决定，但是，如果这个决定可能有持续性的影响或效果，那么，我们称之为治理。
当一个驱动因素进入治理范围时，全参制会有一些有趣的做法，比如，它把决策权从某个经理转到了整个团队，经理放下手中的权力，团队自选出一个人，负责引导会议流程，让大家进行共创，达成协议。
我们还应该问自己，为什么、何时适合共创? 因为如果由一个人做决策挺好的，你不会想进行共创的，但是如果有必要发挥集体智慧、分布式智慧，如果你想要解决的是如何应对复杂问题，如果你都不知道自己需要知道什么，如果你想充分利用多样性、听取不同意见和创新观点，如果你想提高人们对决策的主人翁意识，那么你应该尝试一种参与度更高的决策方式。
我认为，好的治理会减少治理，在当今组织里，我们应该尽可能地让人们自由自主地参与决策。 ▲ 长按图片保存可分享至朋友圈 当你思考我们该做出什么决策时，不要为人们设置障碍，要为他们创造机会为自己做出更好的响应。
说到决策，我们的目标应该是“暂时还不赖”“试试无大碍”，我们其实并不知道什么是最好的，什么是完美的，所以这种迭代渐进式发展的理念，通过安全失败实验，也许是经历多次安全失败实验，快速学习，然后在你所学基础上迭代和演进。
这里我得谈谈反对意见，这是一个非常厉害的东西，很多人没有勇气站起来说“不，我不同意”，不敢说出自己提出反对的理由。
但是我们会为反对意见欢呼，反对意见揭示了存在伤害的可能性，揭示了我们的现行做法存在改进空间，所以我们邀请人们分享自己的反对意见，或是表达自己没有反对意见。
对于反对意见，我们需要进行吸纳，以演进我们的决策，达成一致，做出足够好的决策。 然后，在给大家讲清楚之后，定期花时间回顾，看看基于我们了解的新情况，有没有必要改变做法或是加以改善。
介绍了几个模型后，我想和大家分享的是：
一个是关于如何组织工作，如果你了解敏捷，那你八成也已熟知各种模型，比如计划和审查会议，开启一天工作的每日站立会议，迭代回顾会议，定期评估和完善工作流程。 工作可视化，让人们能一目了然看到当前进展；工作优先级排序，有精力和能力时主动承担工作，也许还可以限制进展中的工作量，因为这样会帮助你提高整体效率。 |
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