很多人都有这样的体会:在推进一个项目时,但凡涉及到跨部门协作,A部门的同事回复“这事不归我管,你去找我的领导吧”;或者B部门的同事说“这个工作不在我们部门范畴内,你去找C部门吧”。 企业内部好像竖起了一道道无形的“部门墙”,阻碍员工之间信息传递、部门之间协同合作。 企业结构臃肿、管理混乱的最终结果,就是组织效率降低,客户的需求还在“走流程”,对方就等不及,去找另一家企业合作了。 这篇文稿节选自《HR,请回答》第一季第5期,“接题者”王秀梅老师分享的《打造平台型组织,穿透部门墙》。 这是盖雅学苑第347篇原创图文 本文共3829字,阅读约需6分钟 数字时代,呼吁新型组织 如今,我们处在一个从传统组织向新型组织过渡的阶段。 传统组织就像是一辆老式火车,领导者是唯一驱动力,员工揣着为公司打工的心态工作,缺乏自驱力。在这种“火车跑得快,全靠车头带”的模式下,组织结构像一个层级分明的金字塔,多重领导,层层审批,执行迟缓。 相比于传统组织,新型组织就像一辆时速300公里的高铁,组织上下全员驱动,好像每节车厢都有自己的动力系统,但大家都在朝着一个共同的方向努力。新型组织的员工贡献可评估,因此每个人都没办法混日子,需要自食其力、为自己干。 我们需要在时代的大背景下,去看这种新旧组织的过渡。 我们来看一下从工业发展1.0到 4.0不同阶段,对应的组织形态、成功要素、组织能力、组织结构的不同特点。 首先,组织形态上,工业1.0、2.0、3.0、4.0的导向分别是股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态;组织成功的要素分别是老板、精英、团队和企业人格。 伴随着这样的变化,组织能力也从对股东个人能力或少部分精英领导力的考核,转变为激发团队创新力,构建组织人格力。 而这四个阶段的组织结构分别是直线型、职能型、流程型、网络型。 组织的演变从简单到复杂、从稳定到松散,同时也从封闭转向开放。 当组织越来越开放,部门墙就被穿透了。组织里的每个人不再依靠岗位职责驱动,而是靠角色驱动,甚至靠个体驱动。组织里的每个人自由而又有秩序、有创新,同时组织的决策与执行也会越来越高效。 相比之前,工业3.0阶段是一个显著的分界线。那么工业3.0和工业4.0的最大特征是什么? 是数字化。 在这个阶段:
数字时代,怎么打造平台型组织? 企业要实现数字化转型,组织也要同步进化。 数字化时代,我们可以通过建立决策模型降低决策的难度,信息不必再经过繁杂的上传下达,前线执行者可以通过决策模型来做判断,这让组织有机会变得更加灵活、敏捷。 但如果组织不进行变革,还是延续传统的金字塔结构,高层没有把决策权限授予前线执行者,部门之间也仍然高墙耸立,那么“数字化转型”就只是一句空话。 对于组织变革,我首先的建议是不要太过激进。因为企业都是有惯性的,激进的做法,很可能带来毁灭性打击。我们要采取改良式的变革,比如说先在墙上钻孔,让部门之间的沟通增多,慢慢穿透部门墙。当部门之间沟通越来越多的时候,部门墙自然就倒塌了,流程型的组织自然就会形成了。 组织变革,到底要把组织变成什么样子? 我介绍三类概念:职能型、流程型、网格型。 小型、创业公司的员工较少、管理简单,组织结构可能就是直线职能型。随着组织慢慢壮大,可能会分化出不同的产品事业部、地区事业部,这时部门墙也慢慢出现了。 为了穿透部门墙,让决策执行更高效,职能型组织需求慢慢向流程型演变,比如横跨原有的部门结构,构建临时的项目团队,初步形成矩阵。之后再慢慢演变成“小前台、强中台、稳后台”的平台型组织。 在平台型组织结构中,前台业务组织就像战场上的特种部队,应该授予其独立决策的权限,充分激活与赋能,让业务部门不必等待管理层的行动指挥,也能快速反应、灵活应对。 小前台的特点是——
平台型的组织结构,既能帮助组织前台进行快速决策,又能够穿透部门墙、形成部门之间的合力。 强中台的特点是——
搭建稳后台,关键在于授权,授权的思路是:制度清晰、规则简单。 在授权的过程中,既要扩大授权,在定战略、控总额、管干部的基础上,经营过程全部授权,又要做到放而不乱,即建立监督机制,强化对结果的评估。 对于大型组织而言,平台型结构可以像“俄罗斯套娃”一样存在。 以平安为例,集团总公司的前台是各个子公司,中台是集团的研发、风控、品牌和市场等支持部门,后台包括企划、财务、人力资源、采购和行政等管理部门。而对于各个子公司/业务单元,内部结构又可以划分为前、中、后台。 这种灵活机动的组织结构,特别适用于数字化时代。 ![]() 构建了平台型组织后,部门之间还能进一步互联吗? 这就是朝网络型组织发展的“张力组织”。即打造双重操作系统,在不改变原有预算、审批的组织架构之外,成立一些生态型小组,赋予组织张力,推动其往理想状态转变。 组织可以用“张力”带来行动力、发现新机会,它可以是一个项目,也可以是一个任务,是以分享信息、获取信息、发起治理为目的,鼓励员工从事自己喜欢做的事,在团队间自由流动成立张力项目组。 张力组织成功的关键在于文化的自驱动和包容性。 ![]() 实施张力组织的4个关键步骤是——
张力的主题可大可小,一般需要员工跨部门协作完成,且是在不占用工作时间的业务来完成。与此同时,张力组织虽然是自发的,但也需要有项目目标、项目计划等。 当一个个张力组织慢慢形成,我们慢慢会看到公司内部涌现出了越来越多有担当的团队。甚至这种张力会通过不断地探索、尝试,为组织打造出第二曲线,帮助传统业务逐渐突破,让新业务孕育而生。 这种张力型组织的构建,就能够帮助我们更好地穿透部门墙,帮组织内部深度互联,让企业往未来先进的网络型组织发展。 ![]() ![]() ![]() 《HR,请回答》,为HR而生 HR的管理创新,来自于“在实践中发现问题、解决问题、复盘问题”。 第一季虽已落幕,但我们将持续优化、迭代,希望能为更多HR朋友们带来更有价值的内容,真诚期待您的加入! # 我要提问 如果,你有缠身的问题,希望我们找人解题,欢迎联络我们。我们期待你的问题是:
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