未来的组织

早期，冯仑写的同名文章借鉴了美军特种部队建制经验，描绘了企业在不确定的环境中有效的组织模式。这篇文章给了任正非极大启发，提出了广为流传的“让听得见炮声的人来决策”这句话。时隔多年，冯先生当年阐述的组织模式已在领先企业中得到实践和验证，并成燎燃之势！

王少春||撰稿

一、企业进入VUCA时代

以互联网为核心的数字化技术的突飞猛进及其应用为其它领域的变革与创新提供了坚实的基础。首先是快速提升了企业生产力，物质极大丰富，智能化生产成为现实。同时消费者与企业之间及消费者与消费者之间的交互变得越来越便捷，消费者拥有了至高无上的主权，企业精准识别消费者需求成为可能，消费者个性化需求逐渐兴起并不断发生变化。另外，利用数字化技术进行创新，不断地有初创企业和跨界企业采用新的商业模式“颠覆”传统行业。

综上所述，企业所处的环境与以往大不相同，进入VUCA时代，即动荡（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。“动荡”指变化是常态，变化的性质、速度和幅度都不可预测；“不确定”指难以预测，难以以过往的经验去预测未来，商业预测和决策变得异常困难；“复杂”指导致某件事情发生的原因是多样的，各种因素交织在一起；“模糊”指无法准确定义风险与机会，难以识别某件事情发生的意义和造成的结果。

VUCA时代，企业呈现出“非线性运行”的特征。所谓“线性运行”，是指输出结果与输入条件成正比。比如，你在银行存100元，每年你能获得5%的回报；如果你将投入的数额翻倍，则收益也从5元变成10元。人类大脑对“线性运行”模式比较熟悉，而对“非线性运行”模式感到不舒服。人类无法提前获取影响最终结果的重要因素，更无法确定这些因素和结果之间的关系。当我们把钱投入充满风险的股票市场，就等于将自己置入“非线性运行”的无规则之中。在这里，一条新闻报道或一个交易员欺诈行为，就可能导致一只股票暴涨、暴跌或持平。

二、科层制组织的困境

商业长河中，马库斯·韦伯定义的科层制无疑是一个伟大的发明。在工业经济时代，科层制组织几乎就是组织的同义词。如下图所示，组织结构呈“正三角形”。

纵向上，等级制度严明，层级越高权力越大。横向上，按照分工理论划分为不同的专业部门，专门负责一个领域。高层管理者位于塔尖，中层管理者位于中间，而一线员工则位于塔底。低层级受到高层级的控制和监督。高层管理者基于历史经验及自下而上、层层汇报上来的信息，预设企业总体发展方向、任务和工作。然后不同层级管理者对这些任务和工作进行拆解，并安排相应部门或者员工负责执行。一线员工不须要思考，不须要理解事情为什么这么做，或者事情怎么会是这样，只要按照上级指示负责执行即可。信息是高度不透明的，只有高层管理者才清楚所有的要素是如何拼接起来的。

这种组织属于“推动型组织”，动力来自于最高管理层，权力放在总部。一线员工及基层管理者的身份是“职业人”，不拥有权力，不承担经营失败的风险，也不能在经营成功后分享巨大的收益。通常会产生企业内部博弈、分薪分资源、听命于“领导”、为企业被动干活、流程以内部为中心、内部员工感受不到市场压力等问题，而为客户创造价值的整体目标却被忽视。

在工业经济时代，企业处在“线性运行”状态中，外部环境相对稳定，影响企业运行因素可预测。根据经验，少数高层管理者能够预先决策正确的方向。虽然科层制压制了员工个人的激情和创新，但这样的组织管理模式仍然是有效的，是企业获得效率的最佳载体。

我们已经走进VUCA时代，市场变幻莫测，企业不再处于“线性运行”状态中，而呈现出“非线性运行”的特征，运行环境充满不确定性，少数高层管理者不能再以以往的经验来提前规划正确的方向。此时，做正确的事比正确地做事更为重要。方向错了，做事的效率再高又有何用？而做正确的事的核心是对环境的敏锐感知与迅速反应。然而，科层制组织模式下，大部分一线员工及基层管理者是执行者，少数高层管理者才是决策者。面对市场，对环境具有直接感知的是一线员工，但他们却没有决策与行动权。高层管理者则忙于各种类别的管理会议，无法真切感知外部环境的冷暖。当信息从一线层层上报的过程中，由于利益与公司政治的因素，信息往往被打折与曲解，高层管理者基于这样的信息所做的决策就不可避免失误与偏颇。决策后的信息又按照这个层级，由上往下传递，传递过程中又难免有信息遗失。同时整个决策及执行周期花费较长时间，不能及时响应市场需求。这样导致的结果，大家可想而知。

VUCA时代，企业环境充满不确定性，市场机会碎片化且稍纵即逝，企业需要新的组织结构和新的管理方法。

三、未来的组织

万通的冯仑在06年的文章《未来的组织》中写道：组织变革效率最高的是军队，它是在变动环境下的对抗性博弈。军事组织的变革是商业组织变革的先导。原美军特种作战司令部指挥官、美军驻阿富汗最高指挥官在大作《赋能》（原名:Team of Teams）中介绍，03年在伊拉克，规模庞大、装备精良、经验丰富并受纪律约束的全球最为精锐的反恐部队却输给了一群看似落后的“基地”组织。“基地”组织具有网状结构、没有标准的上下级关系、没有标准的行动模式，却能依据外部环境变化迅速重新组合。反恐部队实际面临的环境充满不确定性，与受训及制定计划时所设想的环境有着根本性差别。反恐部队在数次失利后进行反思并在战斗中进行彻底的变革，最终赢得了胜利。

变革前，前线的战士指挥不了炮兵，要报告总部请求支援，总部下命令炮兵才开炸。变革后，前线三人一组，一名情报专家，主要负责收集敌方信息、天气信息、地形信息等。一名爆破专家，信息专家把信息传递给爆破专家，爆破专家计算从哪打好，从空中，从海上，还是从地面进攻，哪个最经济，哪个效果最好，用多少炸弹，以实现精准打击。一名战斗专家，负责保护情报专家和爆破专家。发现敌方目标后，爆破专家用通信呼唤炮火，后方的飞机就开炸，炮兵就开打，最终完全消减敌人。过去的战争，30%的钱用来找目标，70%的钱用来摧毁目标，大量时间耗费在前线与后台之间的沟通协调上。而在新的战争中，70%的钱用来找目标，前线直接调用后台资源，只用30%的钱来摧毁目标。

冯先生阐述的组织其实就是平台型组织。VUCA时代，企业主要的资源应该用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。这需要平台型组织。平台型组织中拥有数量众多的前线小团队，它们是由跨职能部门人员组成的全能型团队。小团队具有沟通无界限、思维步调一致、相互信任、相互协作、勇于创新、轻而灵活、更能彰显个人价值等优点。只要让他们拥有权力，共担风险，共享收益，在最小的业务单元上实现“责权利”的统一，小团队就会充分释放自己的潜能，去前方发现目标和机会，再迅速向后方平台部门请求支持，平台部门就会及时提供强大火力，用现代化手段实施“精准打击”。平台部门（包括设在前线的非直接作战组织）建立标准且简洁易用的界面，使每个职能模块化，形成资源池，为前线小团队提供资源和服务。通常，后台职能部门掌握资源和权力，容易滋生官僚作风。搭便车、混日子的人越来越多，占着位子不作为、不创造价值的人也越来越多。平台型组织中，平台部门以支持前线为中心，由原来的监管部门转变为服务部门，前线小团队成为平台部门的客户，小团队不需要的，就是多余的。按需要多少支持来设置平台部门的组织，提高平台业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

这种组织属于“拉动型组织”，组织结构呈“倒三角形”，动力来自于最顶端的客户，员工听命于客户。内部权力放在与客户直接交互的前线小团队，“听得见炮声的人”才具备指挥权。企业内部形成了挣薪挣资源、为自己干活、一切以客户为中心，全体员工重视为客户创造价值的良好氛围。

四、未来已来

1、韩都衣舍以“小组制”为核心的运营模式

韩都衣舍成立于2008年，定位是基于互联网的多品牌时装运营集团。公司将传统服装企业中的设计部门、视觉部门、采购部门等统统打散拆分，其中产品设计、导购页面制作及货品管理三个非标准环节交由产品小组负责。在前端有300个左右的产品小组，每个产品小组通常由2~3名成员组成，包括：设计师（选款师）、页面制作专员、货品管理专员。小组制通过打破部门墙，提高内部的沟通效率。

小组制源于创始团队一个朴素的想法：让每个人都能把自己的潜力发挥出来。因此给予产品小组充分授权，明确规定：

①责任，每个小组有销售额、毛利率和库存周转率要求，这是责任。

②权利，上市的款式、颜色和尺码及小数价格均由小组决定。

③利益，奖金=销售额×毛利率×提成系数。小组内的利润、奖金不是由公司来决定的，是自己干出来的。

小组制培养了小组成员的老板意识，明确“责权利”，提高了末端决策的能力。

平台上公共服务部门负责供应链、IT、仓储、客服等这些标准化的服务，为产品小组赋能。公共服务部门的动力来自于产品小组的督促和投诉，公司有专门的部门负责接受投诉和仲裁。产品小组为了自身的利益不怕得罪人，因为你侵犯我的利益，我就会得罪你。

打造时尚品牌孵化平台是韩都衣舍的基本战略。公司鼓励产品小组创立自己的品牌，小组制+平台化可复制运营模式保障新品牌能够低成本创新与试错。公司品牌数量逐年增加，至今创立了100多个品牌，抓住了市场机会，满足了不同细分市场的时装需求。公司每天对小组业绩进行排名，各小组争相向上，成为企业创新的“永动机”，就像一个个强力运转的发动机，拉动着整个韩都衣舍的高速成长。

2、华为以“铁三角”为核心的运营模式

2004年华为苏丹代表处在苏丹电信项目里首次提出了“铁三角”的说法，到2007年的时候，铁三角运营模式（如下图所示）已经基本成熟，开始在全球推广。受到《未来的组织》这篇文章的极大启发，任正非在2009年初提出了广为流传的“让听得见炮声的人来决策”这句话，加速了“铁三角”运营模式的推广。

项目“铁三角”是以客户经理（AR）、解决方案专家（SR）、交付专家（FR）等精英为核心构建而成的聚焦于客户需求的一线作战单元，被赋予相应的权限，可以调动需要的资源，同时是独立核算单位，为利润负责，经营结果关系到团队成员的个人收入和职务升降。这种“权责利”的统一充分调动了团队的积极性和创造性，是保障“铁三角”战斗力的基础，驱使团队主动发现机会、咬住机会并聚焦客户需求。

系统部铁三角组织是项目铁三角的支撑平台。华为项目铁三角基于项目设立，具有任务性和阶段性的特点。而系统部铁三角组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在，是一个相对稳定的职能组织形式，直接支持项目铁三角的运作。后方机关的角色由对一线的监管部门变成了支持部门，保证了资源的快速和有效配置。代表处代表是“铁三角”能力提升的第一责任人，地区部各专业部门是“铁三角”能力提升支撑的责任主体。

在华为，提倡“背对领导，面对客户”。华为“铁三角”基于项目而建，灵活机动，与客户直接对接，能全面了解并满足客户需求，做厚做宽客户关系，实现与客户双赢的目的。“铁三角”组织模式有利于打破组织内部的部门壁垒，保证团队内部沟通机制的畅通，实现对客户需求的快速响应。同时，“铁三角”模式的实施，锤炼了一线队伍，夯实了一线的能力。

3、海尔以“小微”为核心的运营模式

张瑞敏十分信奉德国哲学家康德的“人是目的而非工具”这句话，就是让每个人去自创业，自创新，创造用户价值最大化。为了实现这个目标，30多年来，海尔不断创新与变革。从最早的OEC管理，到后来的“人人都是SBU”，再到后来的倒三角组织、自主经营体、利益共同体、小微生态圈......不断适应环境，不断自我修正，不断迭代，让员工做“自己的CEO”。海尔也因此被外界称为患有“改革多动症”。

在互联网时代，海尔网络化战略可归纳为三化：企业平台化、员工创客化、用户个性化。在此战略下，海尔的组织再次颠覆，转型为并联生态圈的平台型组织。

传统制造企业通常下设战略部、企划部、开发部、制造部、售后部和市场部。生产逻辑是，研发后进行制造，制造后进行营销，这是一个“串联”的流程。

2013年开始，海尔开始打造小微生态圈的组织结构，上面的职能都被打造成不同的小微公司，如下图所示。产业平台上按不同的产品通常会有若干的小微生态圈。小微生态圈是一个以用户小微为核心的多角色的生态圈，采购、研发、制造、营销等“节点小微”被并联在一起，共同面对用户，创造最佳体验，满足用户需求。用户小微和节点小微之间是用对赌契约进行连接的，相当于都是项目合伙人。如果项目没有产生超额利润，生态圈里的所有小微都会承受损失，确保所有人都面对市场压力。

专业平台按专业进行划分，打造专业资源池，为节点小微提供资源和服务。传统组织中职能部门掌握资源，拥有权力。资源使用需要层层审批，不能快速响应市场需求，贻误市场机会。小微生态圈和专业平台之间采用“固定价格+分成”的形式进行合作，小微一旦交互了用户需求，便可以将资源投入使用，不需层层审批。小微生态圈可以选择专业平台外部资源或者选择专业平台内部不同的资源，导致专业平台也存在激烈竞争。

人力、财务、战略、IT等部门构成大共享平台，为产业平台和专业平台提供运作支持。同时，由战略、人力、财务、法务、IT等组成的“三自”机构以团队形式进入产业平台，在推动小微生态圈的经营方面发挥了重大作用。

转型后的海尔不再是一个大型集团公司，而是颠覆成一个可快速聚散内外部资源的生态圈，一个创业孵化平台。任何创客（无论是否海尔员工）都可以在这个平台上创新、孵化、成长，成为自治小微公司，做大、做强。通过“小微”机制激励每个人都成为创新主体，自下而上为企业注入活力，自己在市场上发现创业机会，都可成为创客，成为自己的CEO，最大化调动了员工的主观能动性。

总体而言，不管是韩都衣舍的“小组制”，华为的“铁三角”，还是海尔的“小微”，目的都在于把企业变成平台型组织，把员工变成为自己打工的创客，组织各种内外部的资源，对高度不确定的市场和客户需求作出快速反应。企业似乎变小了，但似乎又变大了。由于企业从大变小，创客们就可以摆脱科层制组织的限制，在平台的支持下将自己创意变成行动，匹配千人千面的用户需求。

平台型组织，未来已来！