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金字塔组织的企业，因部门墙、隔热层和流程桶的存在，让企业走向“大企业病”。若企业要跳出死亡的宿命，就必然要走向平台型组织。我们看到，在世界范围内有巨大影响的华为、海尔、阿里，都是走向了“平台型组织”。时下，互联网公司热衷于建“中台”，实际上也是走向平台型组织的一种表现。 2008年阿里开始尝试建设中台，引发了互联网企业对“中台”的关注，并于2018年底集中爆发了中台建设浪潮。 把不同业态的“中间件”抽离出来作为“中台”，业务部门只需要根据用户需求调用“中间件”，并进行本地化的塑造，就可以实现高质量交付。这样的方式提高了资源的复用性、强化了业务协同性。所以，互联网公司走向“中台建设”成为一个非常顺其自然的趋势。 但这种“中台建设”是组织设计的一般原理不是管理的创新，而且依然有很多问题。这种建设中台的思路依然是采用了传统的金字塔组织模式，可能对于组织效率有所提升，但也可能依然无法达成他们需要的目的。阿里可能是醒悟的最早的，他们提前做了一个很精妙的布局，将有形的中台与无形的中台结合，建立强大的政委（HRBP）体系。 有人也会有疑问，所有做HR三支柱的企业，都在派出HRBP，难道不是在建设“无形的中台”吗？难道不足以支撑他们向平台型组织的转型吗？或者退一步讲，为什么HR三支柱的落地情况不尽人意。 因为这类HRBP也许并不是一个合格的“中台”。这可能不仅是一个HR自身专业性的问题，而是他们如何在组织转型的背景里去塑造自身专业性的问题。 “中台建设”下的新HR三支柱应当围绕需求侧拉动、平台化支撑和集成式交付的变革思路来重新定义专家中心（COE）、业务伙伴（HRBP）和共享服务中心（SSC）的职责和作用。 互联网时代背景下的HR，应该放开胸怀，破除心中的执念，不要把自己当作一个HR。平台型组织是企业转型的大方向，后台职能部门的拉通是这个大方向上的大趋势。所以，HR应该积极地进行跨界学习，这绝对是百利而无一害的，HR们会发现一个更加高维的世界。 |
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